專業主義、事實依據與高層觀點，是馬文．鮑爾留給麥肯錫最有價值的無形資產，也深深嵌入麥肯錫的組織肌理與麥肯錫人的頭腦裡。每當麥肯錫人遭遇困難時，總會以「如果是鮑爾的話，他會怎麼做」來思考。

《麥肯錫式工作術》特刊  (2010年1月25日發行)
整理．撰文 / 齊立文

如果你不認識馬文．鮑爾（Marvin Bower），那麼你很可能錯過了一位在管理知識殿堂中，與彼得‧杜拉克（Peter Drucker）齊名的大師級人物。
如果你想知道「麥肯錫人」都如何工作、甚至想仿效他們的工作方法，那就一定要先認識馬文．鮑爾這位麥肯錫價值觀的建立者，以及他留給麥肯錫的珍貴遺產——專業主義、事實依據與高層觀點。
鮑爾被稱為「麥肯錫的靈魂」（Soul of McKinsey），他的母校哈佛商學院（Harvard Business School）將他選為「20世紀全美商業領袖」之一，並對他有這樣的描述：
「鮑爾是公認的『現代管理顧問之父』，他帶領麥肯錫在全球擴張，也為麥肯錫創造了許多顧問工具與應用方法，使得公司年營收增加了10倍（編按：1950～1967年，鮑爾擔任董事長兼總裁期間，公司營收從200萬美元，成長至2000萬美元）。他首創雇用商學院畢業生擔任顧問的做法，並透過『升遷或走人』（up or out）的政策，培育未來的麥肯錫合夥人。」

麥肯錫人的樣貌：聰明、進取
根據《麥肯錫傳奇》（McKinsey's Marvin Bower）一書所述，鮑爾對於麥肯錫的定位如下：
「我們沒有顧客（customer），我們只有客戶（client）。我們不屬於哪一個行業（industry），我們自成一項專業（profession）。我們不是一家公司（company），也不是一種商業（business）。我們是提供管理顧問諮詢服務的專業機構（firm）。我們沒有員工，只有具備個人尊嚴的成員與同事。我們沒有商業計畫，只有遠大志向。我們沒有規則，只有價值觀。我們不是經理人（manager）、不是觀念的倡議者（promoter）、不是概念的建構者（constructor），我們只是管理顧問。」
在鮑爾心中，理想的「麥肯錫人」（McKinsey-ite），也就是專業管理顧問的樣貌應該是：品格高潔、聰明、負責、積極進取（initiative）與有想像力（imagination）。
注意到了嗎？「實務經驗豐富」並未列入其中。正當同業都在招募四十多歲、具有產業管理經驗的「中年人」出任顧問時，鮑爾為管理顧問業立下了首開先河的大膽做法：「我對於『聰明才智』（intelligence）的看重，絲毫不亞於實務經驗。」
「因為提供顧問諮詢服務，正日漸變成一個『思考（或想法）密集的過程』（thought-intensive process）。」只要夠聰明，鮑爾就有把握透過傳遞所謂的「麥肯錫之道」（McKinsey Way；即各式各樣的問題分析與解決技巧），迅速將他們訓練成能夠為大企業執行長提供專業、客觀建議的優秀顧問。
為了招募及留住世界最頂尖的人才，鮑爾也認為最重要的並不是促使員工為組織的目標服務，而是建構一個值得員工貢獻心力、獲得創造力、熱情與積極的組織，並且設法讓這群聰明人能夠因為從事一項正當又受人尊敬的專業，獲得應有的報酬。
提升顧問業的專業地位，以及提供豐厚的報酬，確實是麥肯錫激勵員工的重要誘因。不過，鮑爾同時還謹守著另一個重要原則：不讓公司快速擴張，也別變得太在意賺錢這件事。
對此，《投資人商業日報》（Investor's Business Daily）在〈顧問創新者馬文‧鮑爾〉（Consulting Innovator Marvin Bower）一文中，生動地描述出鮑爾的想法：「賺大錢的人，很容易會想著要擁有4棟房子，或許還會想買艘遊艇。而當一個顧問背著大筆貸款，我擔心他可能會決定接下一個公司根本不該接的客戶。」
1960年代，許多顧問公司紛紛選擇上市，或出售給其他同業時，鮑爾毫不為所動，只為了確保麥肯錫的獨立性。他甚至還在自己滿60歲那年，僅以帳面價值將手中持股賣回給公司，以免公司因為支付符合市值的價格而陷於負債。
對鮑爾來說，其他公司合夥人最好也別持有過多公司股票，而資深合夥人最好能在退休前，將手中股票轉賣給年輕合夥人，好讓他們對於公司擁有「所有權」（ownership）。簡單說，就是把麥肯錫當成自己的公司來經營。

麥肯錫內隱知識1：專業主義
為了讓管理顧問能夠享有如同醫師及律師般的專業認定及地位，鮑爾更以身作則，為麥肯錫樹立了嚴謹的價值觀，並進而成為現代管理顧問專業的黃金準則。
（1）追問「為什麼？」：1930～1933年，鮑爾進入眾達（Jones Day）律師事務所工作。在此期間，正逢經濟大蕭條、華爾街股市崩盤，他的主要工作就是為倒閉公司查帳。
就在一邊查帳、一邊訪談11家企業執行長之際，鮑爾赫然發現，這些聰明過人的執行長之所以失敗，主因就在於「層級制度」（hierarchy）隔絕了他們接獲足夠且精準的訊息，以致無法做出正確的決斷；在此同時，層級制度也促使員工聽命行事，缺乏勇於任事的態度。
這個重要的觀察，讓鮑爾體悟到追問「為什麼？」的重要性，並且深植於麥肯錫的企業文化中。
（2）客戶第一：《思想巨人與經營之神》（Business Thinkers and Management Giants）一書指出，鮑爾的信條是，「客戶的利益，應該優於公司的收益」，而「照顧客戶，自然就會產生獲利」。至於昂貴的收費，則並非麥肯錫創造高獲利的方法或來源之一，而只是確保客戶嚴肅看待麥肯錫的一個簡單、有效的方法。儘管顧問要永遠把顧問擺在第一位，但是「客戶若不信任麥肯錫，麥肯錫也無法與他們共事」。
在服務客戶時，麥肯錫要求顧問嚴格奉行的原則還包括：不過問客戶的家務事；永遠對客戶說實話；勇於挑戰或質疑客戶的意見；以及，只能建議客戶做必要、而且能夠勝任的事。
（3）誠信：了解經濟大蕭條期間企業倒閉的真正原因（亦即訊息被蒙蔽或隔絕，導致無法做出正確決策），促使鮑爾堅信企業管理高層亟需公正、嚴格遵守倫理道德的第三者，為他們在公司的管理和策略上提供建議。
在鮑爾的想法裡，他一直希望管理顧問能夠享有等同於醫師、律師或會計師般的職業聲望與地位，而這也意味著管理顧問這個行業，必須設法建立起如同醫學、法學或會計學這般嚴謹的知識與技能。因此，就像醫院的醫師，是為了治好病患的疾病而工作，而不是為了替醫院謀求利潤而工作；因此，身為專業的顧問服務機構，絕不能輕忽誠正信實的原則，也不該汲汲營營於為公司賺錢，而應該致力於為客戶解決問題。

麥肯錫內隱知識2：高層觀點
做為現代管理顧問的先驅，鮑爾可說是眼光獨到，看出了美國企業執行長普遍存在著一個尚未被滿足的需求：那就是他們在面對許許多多經營管理與策略規畫事務時，也會有猶疑不定、心生困惑的時候，因而需要專業諮詢的協助。
至於什麼樣的人，才夠資格給予企業高階主管建議？鮑爾認為，許多企業執行長都很希望能找到值得信任的人，為他們心中難以對人吐露的管理問題找到有效的解答，而最適合擔任這個角色的人，就是管理顧問——只要這些「外人」能具有專業水準、能夠從「跟企業執行長一樣的高度」看事情、並了解問題。
因此，鮑爾將麥肯錫的服務對象及內容，定位在「向各類企業執行長，針對各種重大的管理問題，提供受人尊重、獨立公正的建議」，協助全球企業執行長解決問題及做出正確決策。
秉持「客戶利益第一」，凡事都以組織的全盤考量做為基礎，就是高層觀點的真諦。

麥肯錫內隱知識3：以事實為基礎
鮑爾非常注重事實（facts），堅持一定要彙整企業內部與外部的各種基本事實，才能確認企業採取特定做法時的所有背景，展開嚴謹的分析，進而追根究柢找出真正的問題及解答。
就算是在公司內部會議中，質疑他人的觀點「是否基於事實？或是陷入了以經驗法則做推論的陷阱」，不但是專業的展現，更是一種義務。
此外，事實基礎還必須和行動導向結合。鮑爾認為，商業問題往往與外部環境息息相關，唯有身處第一線的工作者，才能實踐變革。所以，麥肯錫人不僅必須具備與《財星》500大企業執行長侃侃而談的能力，還要能夠與第一線工廠人員溝通，因為問題的答案，往往就在客戶端的「現場」（例如工廠）。
當鮑爾在2003年辭世時，美國《商業周刊》（Business Week）對他有這樣的描述：
「鮑爾是麥肯錫的最高祭司，他將合夥制度成為管理顧問業的金科玉律。（中略）管理顧問應該像最優秀的律師或醫師一樣，永遠要將客戶放在最重要的位置，而且遵守倫理道德、始終如一對客戶說真話，絕不能逢迎諂媚。」
馬文‧鮑爾將麥肯錫打造為一家以合夥人制度、打破層級的管理顧問公司，支持著這些世界上最聰明的工作者，願意不斷接受來自於不同客戶、不同業種所提出的挑戰；而專業主義、高層觀點與事實基礎，不但是他留給麥肯錫人的內隱知識，也是麥肯錫最重要的資產。