◎ 主題學習

【管理的減法】黎智英》簡化,是解決問題的基本原則

撰文 / 齊立文 liwen_chi@managertoday.com.tw

認識佐丹奴(Giordano)這個服飾品牌時,你可能還不知道它的創辦人黎智英是誰,等到他先後以《壹週刊》《蘋果日報》顛覆了台灣媒體生態,頓時聲名大噪時,他早已因為評議中國時政,不見容於當局,毅然揮別佐丹奴的經營團隊,以利該品牌在中國市場的發展。

黎智英是個連續創業家,過程中有成功,也有過失敗,而佐丹奴正是他形成並實踐其管理哲學的試煉場,從中悟出了簡化及專注事業經營的心得,不但帶領佐丹奴走出困局,更成為他往後做人做事的重要準則。

「若說我在複雜的人生裡找出了什麼條理,這條理便是簡化,」黎智英在《我是黎智英》這本暢談創業經歷的書裡這樣寫道。

虧損:醒悟專注的重要

1980年,經營毛衣工廠的黎智英,眼見香港幾個當地品牌做得有聲有色,興起了自己搞品牌的心念。有天,他在紐約談完生意,去到一家義大利餐館用餐,瞥見餐巾紙上印著「Giordano」字樣,就決定拿來當做自創T恤品牌的名字。

他在書上提到,自創品牌時,他有的只是Giordano這個名字、虛榮心,還有毫無頭緒的衝動。可以想見,這門生意很難做好,連年虧損。所幸,毛衣工廠業績蒸蒸日上,到了37歲左右,黎智英已累積了不少財富,打算40歲退休。

走到生涯的關鍵時刻,佐丹奴這個當初輕率成立的賠錢貨,便成了心頭刺。黎智英想乾脆放棄算了,免得退休後,還拖著個爛尾巴。就在這時,他遇到一位長輩,影響了他的決定。

長輩指著身上穿的褲子對黎智英說:「這條褲子花了我兩千多萬。」原來,長輩經營的工廠結束了,只剩那條褲子。聽完這話,他心頭一驚:「會不會有一天,我也要跟別人說,我穿的這件佐丹奴T恤值兩千多萬。」

為擺脫失敗陰影的糾纏,黎智英在1986年決定離開毛衣工廠,全力投入佐丹奴。就算要放棄,也要拚搏過才認輸。

創辦佐丹奴時,黎智英的心思都擺在蓬勃發展的工廠上,根本無暇兼顧,所以生意做不起來。這次失敗經驗,讓他醒悟:做事要全神貫注、心無旁騖。「每一次創業,我都對自己說,這可能是我死亡前最後一次戰役了。……要給自己死亡的壓力,讓自己專注起來,」他這樣說道。

解困:過濾、淨化,直到找出癥結

決定全心經營佐丹奴後,黎智英展開巡店工作。當時佐丹奴約有30間店鋪,他每天跑8~10間店,透過店員了解銷售情況,畢竟,「再沒有比走到銷售最前線,更能找出公司問題了。」

結果他發現,當他向店員提出「哪些款式和顏色賣得較好」「賣不好的貨品為何不減價促銷」「男女顧客分別喜歡哪些款式和顏色」「店面什麼時候生意最好、生意最差」等問題時,店員幾乎都答不出來。對此,他從中歸納出3個棘手問題,提出了解決之道。

首先,他建立一套能即時掌握銷售情況的資訊網絡系統;其次,他將售貨員薪資調高30%、佣金增加1倍,工時亦由每周6天降至不超過五天半;第三,他找來專業人士協助培訓的優質服務文化。

對黎智英而言,管理就是在解決問題,著手改革佐丹奴時,他便是「以解決問題,做為處理事情的門檻」。他也認為,創新就是為問題找到解決的方法,而解決問題就是一個不斷簡化的過程,「從細節入手,不斷把問題過濾、淨化,直到找出困難的癥結」。

黎智英曾多次提及,他的簡化哲學是向速食巨擘麥當勞「偷師」。解決了上述3個問題之後,儘管員工流動率下降,士氣提高,刺激銷量增加,但這僅足以彌補人事成本。如何讓公司更上層樓,仍縈繞黎智英的心頭。

有天,每星期總會帶孩子去麥當勞的黎智英,看著櫃臺上方的菜單,突然想到:麥當勞的快速服務祕訣,是否就在於菜單選擇有限?而他是否可炮製「速食」(fast food)的運作方式,在服飾業推行「速銷」(fast trading)?

有了這個想法,黎智英接旋即為佐丹奴列出3個亟待解決的問題:
(1)貨式種類太多;
(2)貨品款式太過複雜,缺乏重心;
(3)公司的運作結構太過複雜。換言之,佐丹奴應盡量減少和簡化商品種類,集中在基本和實用的款式,並將每季推出的商品從三百多種款式,減至五十多個,如此一來,「經營運作的難度,不就起碼可以降低六分之五嗎?」

當做事的辦法簡單6倍,只要不比對手笨6倍,便穩操勝券。從麥當勞悟得的簡化概念,讓黎智英深信自己找到了致勝方程式

簡化:從操作阻礙著手

然而,相較於老闆整天都在想怎麼把事情簡化,對佐丹奴的同事而言,簡單可還是既抽象又陌生的想法。黎智英清楚知道,「由上而下強行簡化結構和運作是行不通的,要從解決運作上遇到的困擾和阻礙入手,才可以達到簡化運作的效果。」一旦同事感受到簡化概念確實有助於他們解決困難,就會願意調整自己的工作態度和習慣,讓簡單變成公司的文化。

於是,黎智英開始與同事溝通,傳遞他的簡單哲學。每周一,所有店長和部門主管都會到總部開會,針對個別商品逐一檢討銷售情況,凡是暢銷的款式就趕緊下單補貨,滯銷者就立即降價拍賣。

此外,他還要求檢討會議時間僅以45分鐘為限,而且要將注意力集中在內部運作和顧客所面臨的困難上,以解決問題為導向。黎智英在《生意:黎智英如何打造大眾商品》一書指出:「管理就是溝通,能夠以愈簡單的方法溝通,便是愈好的管理。」當所有與會者都聚焦於問題上,公司運作便趨於透明,溝通主軸便清楚了然,隨之簡化了工作的目標和程序:

當店長了解哪些貨品好賣,便會主動補貨、調貨,無須等候指示,就會將銷路差的貨品降價拍賣;當貨倉管理員察覺到某些貨品補貨快速,便會馬上通知設計和生產部門,讓他們及早知道哪些款式可能要補貨,哪些滯銷品可能要及時降價,不用等到換季時再大幅降價拍賣;而設計部門也可從會議中得知哪些款式、質料和顏色特別好賣或不好賣,從而立即更改設計,調整或甚至終止生產某些商品。

透過問題導向的溝通,黎智英賦予員工承擔工作的意志與自主權,將傳統由上而下的複雜組織運作,化為一個個小而簡單的操作單位,從而促使佐丹奴的簡單程序逐漸成熟起來。

透明:市場要什麼,就賣什麼

黎智英認為,解決問題的程序便是公司的工作系統,只要系統能夠簡化,事情便好辦了。在推動改革之初,他發現佐丹奴的訂貨之所以不靈活,是因為連接工廠和各個零售據點之間的供貨系統出了問題。

因此,他設法解決這個問題,讓工廠和店面的資訊全面透明化,只要特別好賣的商品,工廠立即就會知道,並做好補貨準備,等到訂單一來,就可馬上生產交貨,因而提升了銷售和運作效率,也讓佐丹奴更緊密地貼近顧客需求,且降低存貨成本。

當簡化概念深入組織文化,系統又建置完成之後,黎智英接著推動降價策略,犧牲獲利,期望透過薄利多銷,驅動銷售動能。而當款式多樣、售價高時,每個款式的下單量最多200打,但降價後,每個款式的訂單量便增加到5000打,並且使得工廠報價因而降低四分之一。

以Polo衫為例,連番降價後,不但成為質料最好、最便宜的中價貨品,銷量更由一天賣不到100件,變成一個周末賣出幾萬件,而這項策略更令公司的整體銷量上升將近10倍。當銷量增加,成本便降低了,即使提高品質,成本還是比過去低,而優越的品質,則可以彌補顧客因為款式簡化、導致選擇減少的「犧牲」。

不過,簡化固然提升了公司的運作效率,卻也產生了副作用。當店面陳列的貨品款式銳減,又全面追逐大眾化款式,顧客不久便因為款式單調,而感覺枯燥沈悶。

這個購物心理,讓黎智英不得不開始思考另一個隨著簡化而衍生的問題:「如何能夠讓貨品維持新鮮悅目,卻又不至於令系統再度複雜化起來?」

他再次「偷師」,先是效法以色彩繽紛著稱的服飾品牌班尼頓(Benetton),將暢銷款式從七、八個顏色增加至三、四十個顏色,其中不乏奇異的鮮豔色彩,而且每周更換。接著則是仿照麥當勞的做法,不時推出令人注目的短期促銷品,以維持店面的新鮮感。當問題解決了,銷量再度攀升時,黎智英很自豪,因為這些調整並沒有讓簡單的系統變得複雜。

「利用簡化的概念,將佐丹奴起死回生,令我覺得自己的個子高了許多,」黎智英知道,就算他沒有別人的正規教育學識、本事和家產,他一樣可以勝過別人。

取捨:把擅長的事做到最好

對於做事既要簡化又要集中的道理,黎智英說過一個小故事。

他有個朋友,接管了父親的麵店,辛苦經營,卻賺不到錢,想放棄又怕老父傷心。看到朋友菜單有幾十種粥粉飯麵,卻沒有一樣出色時,黎智英建議朋友到日本福岡取經,那裡集合了幾十家全日本最有名的麵攤,都只賣一、兩種麵,因為口味出眾,所以生意興隆。朋友之後潛心研究出一款豬排麵,並逐漸減少品種,最後更只賣那款豬排麵,生意大好。

黎智英說,不少人以為選擇愈多愈好,也以為愈複雜才能愈顯自己的聰明,然而專注便要犧牲,而簡化更是做出犧牲的過程。唯有犧牲其他所有的選擇,才能專注地把自己最擅長的事情做到最好。

因此,他在創業時,一定會先想有什麼問難?接著再追問:可不可以更簡單?可不可以不要這麼複雜?當一直去想、去想,能夠把事情簡化、再簡化,就能愈來愈專注。而「把一件很小的事,發揮到最大,就是精彩,」黎智英這樣說道。

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