組織管理

廣達:用製造業供應鏈優勢,打造雲端生態系


採訪/盧諭緯.趙荻瑗 撰文/趙荻瑗 攝影/侯俊偉

「廣達要在雲端上,走出不平凡的方向,成為『不凡達』!」今年1月的尾牙舞台上,廣達董事長林百里模仿電影《阿凡達》中的納美人,變裝全身藍的「不凡達」,向員工信心喊話說,廣達已經找到新方向,未來五年、十年都會持續成長。

的確,身為代工龍頭的廣達,這兩年來緊抓雲端商機,直接替Facebook、Google、亞馬遜(Amazon)等科技大廠製造伺服器,硬是從品牌廠商的手中,搶下一大筆高毛利訂單。去年伺服器產品占營收比重約3%至4%,今年最高可望成長到8%。若以廣達2011年全年營收1兆809.92億元估算,今年雲端伺服器營收可達1440億元,再創歷史新高。

雲端商機喊得震天響,雲端訂單卻有如其名,跟天邊一朵雲一樣,虛無飄渺。能跟廣達一樣,真正因為吃到甜頭的廠商,可說是少之又少,廣達到底是怎樣做到的?這就要從2008年說起。隨著筆電代工業毛利快速下滑,廣達又面臨大環境不景氣的衝擊,林百里決定不只做代工製造,還要轉向雲端運算發展。

當時林百里喊出新3C架構,包括雲端運算(cloud computing)、連結(connectivity)、消費端載具(client device),目標完成後,還要導入系統(system)、解決方案(solution)和服務(service)的3S元素,要藉由與合作夥伴的結盟,提供以廣達為核心的雲端產業鏈。

近兩年,廣達不只切入雲端伺服器市場,繳出漂亮成績單,更積極發展軟實力。廣達從資訊部門中抽調人力,並且持續擴編IT人員,進而成立雲達公司,著手開發CAMP(Cloud Application Management Platform,雲端營磐平台),去年7月與遠傳電信攜手推出「企業智慧雲服務」,替中小企業建置雲端系統。支持廣達走出代工製造的框架,邁向雲端發展的背後,有一雙功不可沒的推手,他就是廣達資訊長(CIO)方天戟。究竟這一路來,廣達碰到哪些挑戰?資訊長的角色又有哪些轉變?以下是方天戟的訪談整理:

Q  廣達這兩年很積極推動雲端,促動你們變革的關鍵是什麼?
方天戟(以下簡稱方)
我們開始做雲端,是從2008年金融海嘯開始。那時老闆(廣達董事長林百里)在美國打電話回來說,明年訂單狀況不是很好,整個組織需要降低成本,資訊部就提議做生產最佳化評估(Production Organization Working Enhancement Review)。我們花了六個月時間,跟著採購、業務、製造去看他們各自的工作流程,並且把組織精簡化。

同時董事長也認為,公司需要轉型。他提出3C策略──「雲端運算」(Cloud Computing)、「連結」(Connectivity)、「消費端載具」(Client Device),親自率領雲端運算團隊。他現在幾乎是每周找我們開會,壓力真的很大。

Q  我們常聽到廣達在講雲端,除了賣硬體之外,還有提供哪些解決方案和服務?

在純粹硬體的部分,我們運用本身的製造能力,直接賣伺服器給Google、Facebook、亞馬遜這些國際大廠。由於直接出貨給客戶,所以毛利自然會很好,我們現在是全世界資料中心伺服器的第一名。

另外,我們在2009、2010年開發CAMP平台,去年跟遠傳合作推出企業雲服務,建置在微軟的系統上,今年1月開始收費。為什麼選擇跟遠傳合作?我們是希望藉著遠傳和中國移動的良好關係,進一步搶攻中國的雲端商機,往後市場自然會大得多。現在我們也提供SaaS(Software as a Service),把這些應用程式放到CAMP平台上,開始讓其他客戶來使用。

Q  你在雲端看到哪些可以切入的機會?

硬體的部分,我們已經開始賺錢了,現在跟遠傳合作,平台也已經有了,接下來就要做應用程式,建立完整的生態體系(ecosystem)。像是蘋果花14年建立生態系統,從一開始的iPod、iTunes,到擁有數十萬個應用程式,發展成為新的產業。所以我們會努力做,但也需要時間。

台灣大概只有兩個產業可以做到世界一流:第一個是製造業,另一個是健保。我們廣達要做一個製造業的生態系統,就必須要有上萬個應用程式。廣達把程式寫好之後,很多程式集中就會變成解決方案。

像是廣達的供應鏈就有上千家廠商,彼此透過網路服務來傳遞資訊。我們擁有供應鏈的know-how,廣達可以把這些解決方案包起來,放到雲端上給其他中小企業使用。台灣中小型企業約有13萬家、製造業有8萬家,中國中小企業有700萬家,大約有200萬家是製造業。你想想看,如果台灣跟中國的製造業,總共200多萬家業者都用你的雲端解決方案,這就是一個很大的生態體系,這就是我們想努力的方向。

談到健保,老實說,廣達沒有這方面的專業知識(domain knowledge),我們不會妄自菲薄地說要做醫療解決方案,但是醫院可以來買我們的硬體和平台,上面的應用程式就請醫院自己做。

我們的平台正在爭取微軟認證,現在全世界通過微軟認證的雲端平台,包括IBM、戴爾、NetApp、思科、惠普、NEC、日立和富士通。如果廣達的雲端平台通過微軟認證,那麼不管是在台灣,還是到中國也都是被認證的。

Q  早期談到ERP比較像是內部管理,現在發展到雲端,管轄範圍是不是擴大了?

**方 **現在我們建立製造雲,第一件事就是供應鏈的標準化。標準化的好處是,如果三星、聯想、LG等其他外商,想要進入台灣的供應鏈就會比較困難。像是政府早期推動「資訊業電子化計畫」,簡稱AB計畫。如果由外商掌控資料交換的標準化,它就會要求廣達底下上千家供應商,全部資料都要交出來,因此喪失台廠在供應鏈上的主導權。所以政府才提出要做AB計畫,制定自己的標準出來。

供應鏈的標準化,除了資料交換之外,還有作業流程的標準化。其實我不想要把流程標準化,因為每家ODM都有自己的作法。我們把整個供應鏈變成一朵雲,廣達把製造雲放在遠傳上,英業達放在中華電信上,不管作法如何,大家丟出來的訂單資訊有個統一標準,這個標準化希望可以由資策會來制定。

Q  從剛剛的談話,我們發現IT部門也要關心營運流程?

**方 ** 是啊!以前的CIO是Chief Information Officer,現在應該把Information(資訊)換成Integration(整合)。資訊長要變成整合長。因為人資不懂採購、採購不懂業務、業務不懂製造、製造不懂財務,但是每個人都會用到資訊系統,所以大家都要找IT來談,最了解廣達營運流程的就是IT部門了。當一個專案來的時候,IT要知道去找哪些單位,幫它們整合起來寫成一套系統。

十多年來廣達的IT系統,除了核心之外,其他都是自己開發的。自己開發的好處是,客戶需要什麼,我們都可以馬上改,不需要先去問顧問。因為我們速度很快,所以客戶很多新的專案會到我們這裡,無形中也讓廣達的競爭力越來越強。

Q  從早年導入e化管理,到現在推動雲端,你怎麼看待自己CIO角色的轉變?

**方 **很多CIO是寫程式出身,多半習慣獨立作業,很少跟其他人溝通。而且很多CIO有個根深蒂固的迷思是:我是後勤單位,老闆不會重視我,所以我只要不出錯、不要被駭客攻擊就好,久而久之就會變得沒有聲音。

舉例來說,過去我們每個研發單位都會自己架設一個小型資料中心,裡面各自有Windows 7的測試資源。我們發現了問題,就在會議上提出建議,認為組織應該要centralize(集中化)。董事長答應之後,就讓我們開發一套系統,可以整合所有單位的測試資源,以後研發人員要做測試之前,就可以先到系統上去看。如果有人做過了,那就可以不要再做了。

我認為一個好的CIO,不能光說:「你要做什麼?」而是要主動地說:「這樣做對你有好處。」他應該要掌握工作流程的細節。當你發現問題時,就要主動說出來。而且CIO應該要有專案管理的能力,最好去念一下MBA,這可以幫助CIO與老闆之間的溝通。否則老闆聽不懂你說的話,會覺得那是火星文。