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五力分析:剖析產業環境,掌握企業優勢


整理、撰文 / 林奐呈

在《競爭策略》一書中,麥可‧波特(Michael Porter)整合了產業結構分析、競爭者分析和產業演化分析這3個關鍵領域,構成了一個完整的產業競爭分析模型——即著名的「五力分析」,也自此奠定了波特的學術地位。

在此之前,企業策略分析的基本方法是肯恩‧安德魯(Ken Andrew)發展的SWOT法,即分析判斷企業本身的優勢(strength)和劣勢(weakness),以及外部環境的機會(opportunity)和威脅(threat),進而根據企業的內部資源和外部環境來確定發展策略。

SWOT法相當簡便實用,卻也顯得過於籠統,如果沒有具體指標,很容易產生主觀臆斷。所以,波特在SWOT分析法的基礎之上,提出了分析產業結構的五力分析,以求策略分析的細化和深化。

波特指出,產業環境中的成員,可由5種競爭作用力(competitive force)共同決定,分別是:潛在進入者、替代品、客戶、供應商、現有競爭者。

從五力分析中可以看出,企業的競爭不是只有現有競爭對手之間的較量,而是由5股力量共同作用的一個系統。這種由產業結構決定的競爭,波特稱之為「延伸的對立態勢」(extended rivalry),他並針對這5種力量,進行了產業經濟學的重點分析。

競爭作用力1:現有競爭者

任何企業在制定策略和展開經營活動時,首先必須面對現有競爭者。同行競爭的激烈程度,是由競爭各方的布局結構和所屬產業的發展程度所決定的。一個行業的產業格局,可從完全壟斷,到寡頭壟斷,再到壟斷競爭,直至自由競爭;屬於哪一個層面,決定著同業者所面臨的競爭態勢。

如果產業裡沒有龍頭老大式的壟斷者,各企業之間勢均力敵,而且產品的差異化程度小,就表示該產業市場已趨於飽和,沒有多大的增容空間,退出障礙也較高(如生產線的專用性,過剩產能轉移困難等),那麼就很可能會導致更加激烈的競爭。

當然,波特強調,這些影響現有競爭強度的因素,彼此間也存在著相互抵消的關係,因此要判斷現有競爭者的競爭強度,就必須針對各種影響的面向,進行詳細而具體的全面分析,而不是僅僅比較市場占有率、利潤率和成長速率這幾個簡單的數據。

競爭作用力2:潛在進入者

任何一個產業,只要有可觀利潤,勢必會招來其他人對這一產業的投資。而投資又必然會造成產業的產量增加、價格回落、利潤率下降,並衝擊原有在位企業的市場占有率,統稱為進入威脅。

進入威脅的大小取決於兩個因素:一是進入障礙的高低,二是現有在位企業的報復手段。如果產業的進入障礙強大,或是新進入者預期在位者會採取激烈的報復,那麼潛在進入所構成的威脅就會相對較小。

進入障礙包括市場性和非市場性。市場障礙是指產業競爭條件下的壁壘,非市場障礙則是政府管制造成的壁壘(如法定的核准準入條件等)。如果在位企業預期會展開報復,也會對進入威脅產生影響。

舉例來說,企業如果進行機械自動化,或是上下游廠商垂直一體化的發展,使規模經濟擴大,成本降低,就提高了其他人的進入障礙;而可供潛在進入者利用的現成行銷通路,則能降低進入障礙。

進入障礙的本質,是對潛在進入者形成進入的扼制價格(也就是進入該產業所必須克服的成本),加上「遭受報復的代價」,讓有意加入者來評估進入該產業後的預期收益是否划算。

競爭作用力3:替代品

替代品指的是和現有產品具有相同功能的產品。世界上有許多東西都可以被替代,但有替代的可能,並不見得就會發生替代。替代品是否產生替代效果,端看替代品能否提供比現有產品更大的價值/價格比。

所以,替代品的實際功能,是對現有產品造成了價格上的限制,進而限制行業的收益。如果替代品能夠提供比現有產品更高的價值/價格比,而且買方的轉移壁壘很低,顧客或消費者可以在不增加採購成本的情況下,就轉而採購替代品,那麼這種替代品就會對現有產品構成巨大威脅,一如交通工具從馬車轉移到火車、汽車,或是文書處理工具從打字機變成了電腦。

波特分析,替代品產業在發展初期,對於現有產品的替代率往往十分緩慢,但是現有產品的生產企業千萬不可掉以輕心,因為眼前尚未有大規模的替代,並不意味著替代品與現有產品相較之下競爭力較低。

顧客很可能只是因為心中尚在進行「移轉成本(switching cost)」高低的盤算,或是另有其他「非經濟因素」的考量,因而暫時處於觀望狀態;一旦替代品被確證比現有產品有優勢,就會形成對現有產品的迅速替代。

競爭作用力4:客戶

一般而言,客戶的議價能力會受到以下因素的影響:顧客集中程度、占顧客採購比重、目標產品差異性、顧客的經營利潤、顧客向後整合的力量等等。對企業來說,選擇客戶的基本策略,是判別客戶議價能力,找出對公司最有利的客戶,設法對它促銷。

只是,上述影響客戶議價能力的因素並不會靜止不變,隨著客戶所屬產業和企業自身的發展,客戶和供貨企業的關係,亦將處在一個不斷變動的過程中,企業必須清楚認識到這一點。

競爭作用力5:供應商

供應商和客戶的價格談判能力,具有很大的雷同性。用產品流程來看,下游企業就是客戶,上游企業就是供應商。當企業進行銷售時,就是供應商角色;當企業採購時,就變成了客戶角色。

一般而言,供應商的價格談判能力與下列幾個因素有關:供應商所屬行業的集中度、供應商產品的替代性、供應商產品在本企業成本組成中的重要性、供應商向前進行整合的能力等等。

基本上,供應商價格談判能力的分析,與客戶價格談判能力的分析道理大致相同,只不過是角色互換而已。

五力分析的模型架構也引起一些爭議。有人說,很多產業是超級競爭的(Hypercompetitive),其特徵是永久持續地創新,電腦產業就是一例,而靜態的五力分析無法即時反映此類產業的快速變動。對此,波特反駁,他本來就不打算提出靜態的玩意,架構的每一部分,強調的都是變動的狀況,並且是對未來重大的變革構面。

對一個產業或企業而言,波特的五力分析架構,塑造出一個規範化、標準化的策略分析框架。各種管理學的教材,也都以這一模型做為企業策略分析的基本範式。

只是,模型雖然具有普遍意義,但企業的具體情況卻各不相同。

借用一句托爾斯泰的名言:「成功的企業策略都是相似的,失敗的企業策略則各有各的失敗原因。」(托爾斯泰的原句為:「幸福的家庭總是相似,不幸的家庭則各有各的不幸。」)管理學需要追求實踐應用,如何把「五力分析」模型恰當地運用到不同企業身上,才是真正的關鍵所在。在台灣的管理學教育中,往往只強調「五力分析」公式化的一面,對於其靈活運用的重視不夠,一旦模型變成了教條,恐怕就會違背波特的初衷。