好文

估算、預算、控制,3階段掌握成本


整理‧撰文 /  劉揚銘     審訂 / 吳念祖(資策會數位教育研究所資訊技術訓練中心組長)

專案預算超支、延期結案、成效不彰,絕對是付錢做專案的老闆心中的最痛。顧名思義,專案成本管理就是讓專案經理能在「預算不超支」的狀態下,達成目標的各項流程。

不過,管好成本並不容易,因為在專案過程中,很容易碰到事情愈做愈多(範疇改變)、進度落後(時間延長),或是品質達不到要求(成果不佳)等情況,而這些專案的變因,都會影響成本的變動。

雖然專案的變異(variation,目標和現況的差距)永遠存在,沒辦法完全消弭,但還是可以透過良好的管理流程,盡量減少變異,使狀況永遠在掌握之中。專案成本管理包含3個子流程:估算成本、決定預算、控制成本。透過這3個子流程,有助於將專案成本的變異降至最低。

估算成本,要附上誤差百分比

每項專案都包含起始、規畫、執行、監控、結束5個階段,其中估算成本與決定預算都是在專案五大流程中的「規畫」流程完成,而控制成本則屬於「監控」流程。

在專案的規畫階段,透過工作分解結構(WBS,Work Breakdown Structure)確定專案範疇包括哪些活動之後,便可預估每一項作業的成本,轉換為貨幣單位,然後逐項加總,完成成本估計。WBS拆分得愈詳細,成本估計就愈精準。

在《我懂了!專案管理》中,作者詹姆斯‧路易斯(James Lewis)用一個有趣(但如果你是當事者,那肯定一點也不有趣)的故事,來說明成本估計會面臨的困難:

某天下午1點,主管走到凱倫的座位旁,對她說:「老總給了我一個案子,妳幫我估計個數字,我答應4點回覆他。」話才說完下一秒,主管就消失不見。

離4點只剩3小時,凱倫只好把去年一個類似的專案,拿來加減一番,再把沒得參考的部分加上預備金,便把這份估計交給主管。之後,凱倫就忘了這件事。

沒想到兩個月後某一天,主管拿了一大疊規格表,又來找凱倫:「妳還記得上次幫我估計的那個專案吧!現在交給妳囉!」凱倫花了好久才想起這件事,把眼前的表格讀了一遍,愈看愈覺得不對勁,這些規格和主管上次要她估計的,差別實在太大。

於是凱倫就真正的規格,仔細地重新估計一次,結果比之前的粗略估計高出50%左右。她再去向主管報告,結果主管一看到這個數字馬上抓狂:「妳現在要我怎麼辦?我已經把上次妳給我的數字報告老總了,我不管,妳就用原來的數字,去想別的辦法。」

最後凱倫只好咬牙硬撐,在預算拮据的狀況下,辛苦地完成任務。

在這個例子裡,凱倫活生生就是主管的「替死鬼」(附帶一提,最後她還被公司送去參加專案管理課程──希望把成本估計得更精確),不過主管把估計的工作交給凱倫,其實並沒有錯。估算成本應由任務執行者進行,原因在於只有執行者能夠清楚掌握計畫活動的內容,以及如何控制成本。

如果凱倫在估算成本時,能夠納入以下3個元素,或許就能讓主管不那麼抓狂:

1.秀出估計的容許誤差百分比:例如是±25%,或者是-10%~+100%,這麼一來,主管便不會以為之前的估計很準確。

2.詳述估算方式:說明是參照哪一個專案,並寫出每個數字假設的基準,遇到不明理的主管時,至少可以自保。

3.說明哪些因素會影響估計值:例如油價漲跌、銀行利率變化,6個月後這份估計將失準等。

監督每一份支出的工作績效

在專案規畫階段,成本估計完成後,就進入決定預算的流程。專案的成本預算,就像一座金字塔(見【附圖】),由WBS中各項活動的成本,彙整為細目成本,再逐層向上彙整出總預算。

在決定預算時,最重要的是「成本績效基準」(cost performance baseline),它將成為往後執行專案的過程中,在每一個時間點上測量、監督、控制專案成本、執行進度的比較基準(注意,不是以「總成本」為衡量超支與否的基準)。

建立了包含所有核定預算的成本績效基準之後,最後則進入控制成本階段。根據《專案管理知識體指南》(PMBOK® Guide),控制成本是監視專案狀況,以更新專案預算及管理成本基準變更的流程。專案經理需確保所有變更申請,都能及時地採取行動,且能適當地管理;同時也必須監視成本績效,以及資金支出的工作績效。

《專案管理聖經》歸納了4個成本控制出問題的理由:1.預算編列得很糟糕,2.專案經理不清楚「成本現狀」,3.專案範疇潛變(scope creep,或譯為範疇蔓延),4.不確定性。

預算編列要精準,必須依賴精確的工作分解結構,所以是專案的執行者較清楚;然而,「成本現況」就是專案經理可以親自掌握的了。

了解成本現況,不是坐在辦公室裡等著付帳單而已,好比股票族不會買了股票,等3天後才去查股價,專案經理得隨時更新每一筆承諾付出的款項(通常等收到帳單已經太慢),檢視每個時間點的成本基準與實際支出,追蹤進度。

至於若是遇到專案的範疇變更和不確定性,則可以透過成本預算中的兩種準備金,將風險減至最低。兩種準備金的名字相近,但絕不可混淆:

緊急準備金(contingency reserve)包含在成本績效基準中,是專案經理可支配的範圍,用於「可以預期,但不確定的事情」(known unknowns)。例如營建工程在夏季有可能遇上颱風導致停工,但在估計成本時無法預期,因而編列一筆緊急準備金。

管理準備金(management reserve)則不屬於成本績效基準,如需動用,專案經理需獲得高階主管的授權,它主要用於「未知的未知」(unknown unknowns),當發生意料之外的突發事件,導致專案範疇變更時,就必須動用這筆預算支付。例如在專案計畫完成後,因為公安法令變更,需要增加安全設備的數量(專案範疇擴大)時,即可動用管理準備金。