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「向上管理」三部曲


林文政
中央大學管理學院EMBA執行長

彼得‧杜拉克(Peter Drucker)曾說:「向上的關係是經理人理所當然最關心的事務。」經理人往往很在意主管如何看待自己、主管是否接受自己的觀點與建議,以及主管是否認可自己的工作表現等等。杜拉克認為,管好主管(managing manager)——例如了解主管的領導風格、與主管建立良好關係等等,不但可以「避免痛苦與傷害」,也比較容易「被晉升」。

杜拉克也曾說:「『向上溝通』(upward communication)比『向下溝通』(downward communication)更重要、也更切實際。」主管向下溝通幾乎是行不通的,因為主管只會說自己想表達的,因此主管與部屬之間溝通的主角,並非資訊的傳達者(即主管),而應是資訊的接收者(即部屬)。

杜拉克的主張可說是現代「向上管理」最重要的理論基礎之一。就定義而言,向上管理是指在組織中的「主管─部屬」對待關係中,由部屬扮演更積極主動的角色,透過了解主管的需求、維護主管的利益,以及影響主管的決策等方式,降低雙方的期望落差、緩解雙方的壓力,並且建立雙方的信任感,以解決個人與主管的問題,讓個人在組織中有更好的表現機會。

《沒權力也能有影響力》(Influence without Authority)一書作者亞倫‧柯罕 (Allan Cohen)即引述說:「有些人認為向上管理就是拍馬屁,但其實並不是。學習把其他人放到第一位,將對人際關係產生巨大影響。」

首部曲:了解主管需求

向上管理的首要之務在於了解主管,知道他們看重什麼、擔心什麼。戰國時期齊威王的夫人過世,必須從嬪妃中選出一位成為夫人,齊威王徵詢宰相孟嘗君的意見。由於這件事非常敏感,又涉及君王的喜惡,在沒有充分把握下做建議,風險很高。

根據孟嘗君的了解,齊威王很寵愛其中7個妃子,因此他打造了7對玉耳環(其中一對格外精緻),獻給齊威王,並於隔天立即派人進宮打探,看看哪位妃子戴上了最好的那副耳環,再依此向齊威王推薦夫人人選。
了解主管的喜惡與需求後所做成的建議,不但能降低錯誤的可能性與風險,有助於提高彼此的信任感(包括被建議妃子的信任),孟嘗君的地位也因此更加鞏固。

二部曲:維護主管利益

 

向上管理的第二要務是維護主管、為他們解決問題。有一回,孟嘗君讓門下食客馮諼到自己的領地薛城收稅,馮諼覺得孟嘗君衣食無缺,便自作主張燒掉所有欠稅百姓的契約,回覆孟嘗君說:「我幫您把『義』買回來了!」孟嘗君雖不高興,也無可奈何。一年後,齊泯王聽信讒言,削去孟嘗君相位,將他貶回薛地,結果當地百姓夾道歡迎,孟嘗君這才領受到馮諼為他經營的用心。

馮諼對孟嘗君說:「狡兔三窩方能保命,我願意再為您找幾個安身之處。」隨後,馮諼去遊說魏惠王重用孟嘗君,齊泯王一聽說魏王想拜孟嘗君為相,只得央請孟嘗君再回朝擔任宰相。這時,馮諼再次向孟嘗君獻策,請求齊王在薛城修建先王宗廟(以保護薛城不受戰火波及),齊王應允。及至此時,馮諼才對孟嘗君說:「三窟已成,您大可高枕無憂了。」

回顧當初孟嘗君遭罷黜之際,門客多已離去;之後恢復相位,只有馮諼前往迎接。孟嘗君憤慨地說,再見到那些門客,「必唾其面而大辱之。」馮諼聽了之後,立刻為了孟嘗君的「失言」向他叩頭,並向孟嘗君說道,「富貴多士,貧賤寡友」是常理也是一種規律,不該因此埋怨食客,仍應「遇客如故」。「先生一席話,恭敬從命!」孟嘗君拜謝並接受馮諼的建議。

馮諼積極地為孟嘗君的前途出謀劃策,最終贏得孟嘗君的尊敬與信任。

三部曲:影響主管決策

在傳統的「主管—部屬」關係中,主管總是扮演領導者的角色,部屬則扮演追隨者的角色。但在現代組織中,部屬也應積極扮演領導者的角色,設法尋找有效向上溝通的方法,以及能夠對主管產生影響的機會。
春秋時代,吳王闔閭準備攻打楚國,群臣認為弊多於利,紛紛反對。闔閭非常惱怒,在朝會上警告:「誰敢再勸阻就處死誰!」有位年輕食客想出一個勸諫方法:他每天清晨未上朝前,便拿著彈弓在朝殿後花園閒逛,衣服與鞋子因而被露水沾濕,一連三天如此。

吳王好奇地問,「朝會時為何你衣服都是濕的?」食客回答,「後花園樹上停著一隻蟬,唱著歌、喝著露水,渾然不知有隻螳螂就在自己背後。當螳螂屈身靠近要捕蟬時,也沒留意黃雀就在自己身旁。而當黃雀伸長脖子伺機要啄食螳螂時,更不知道我在樹下正舉著彈弓瞄準牠。這三隻小動物,都專注於眼前利益,沒顧慮到隱伏的禍患。」吳王沉思後說,「你講得很好、很對!」於是放棄攻打楚國。

向上管理的最終目的在於影響主管的決策,而這必須要以了解主管需求為始,以維護主管利益為繼,最終方能真正達到向上管理的目的。

然而,向上管理也有個重要前提:必須以整體組織利益為優先,設法讓「公司—主管—個人」的利益三位一體,否則向上管理將成為組織政治行為(指個人或團體在組織中只顧追求自我利益,不顧其可能影響他人或組織目標的達成),與向上管理是為了緩解「主管─部屬」壓力,以及建立「主管─部屬」信任感的終極目的背道而馳。