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和運租車


每到夏天,南台灣的陽光總是撩撥著心中的渴望,當你想到墾丁享受沙灘與海洋,卻總是被交通不便所綑綁。開車從台北跋涉到墾丁還好,但休假結束,還要開車回程,隔天繼續上班,一想到這裡,幾乎都要打消休假的念頭。不如搭飛機南下,再到高雄租車如何?
過去,複雜的租車手續和良莠不齊的租車公司,總是讓消費者為之卻步。而扭轉這個情勢的,正是台灣租車市場的兩大龍頭──和運租車及格上租車。
隨著兩大龍頭以價格、專業、服務彼此競爭,顧客獲得更好的服務,租車不再是令人難以信任的交通方式。成立短短6年的和運租車,年營業額已突破32億元,可說是近幾年最具代表性的新事業企畫之一。

向豐田取經
透過交叉分析,取得完整市調

1997年,和泰汽車舉辦成立50周年紀念大會,董事長蘇彥輝在林口體育館的講台上面對員工,鏗鏘有力地宣示這個50歲的企業,要再拿出創業的精神積極開拓,提出了「第二創業期」的構想,精耕本業之外,更要發展新事業。
當時尚在和泰汽車小型車營業本部任職協理、現任和運租車總經理的田天明,即是這項新事業企畫的負責人。
當時田天明評估,與其跨足其他陌生的產業,不如在汽車關聯產業中延伸,更能發揮所長,而根據美國等先進國家的經驗,產生在租車事業發展的構想。
「開拓一個新事業不像做實驗,而是實際拚輸贏、和損益有關的,」田天明說:「對市場和顧客的掌握肯定是最優先,」當時他參考豐田汽車總公司的know-how,再利用和泰汽車例行的每月市場調查,在市調題目中加入租車相關問題,取得消費者的意見與交叉分析資料。
另外進行了多次焦點諮詢面談(focus group interview),邀請大公司的採購部門經理與學者與會,研究一般企業購車時面臨的困難,以及希望租車公司能提供的服務等,做出完整的市場分析。

完備的通路與後勤支援
善用集團優勢,解決調車問題

從國外的資料與國內的市場調查進行市場分析後,田天明認為和運租車能在市場中抓住機會,但是租車市場並非沒有威脅。
首先是當時台灣小型車租車市場很亂,光是登記有案的租車公司即超過800家,而且品質良莠不齊。過去有些顧客態度惡劣,常有租車不還,或是把品質好的零件取走的情形。
租車公司為了防止這種狀況,只好要求顧客押下高額保證金,甚至押票、押證件。「這是惡性循環,」田天明說,中高階的顧客常感到不受尊重,而且流程麻煩,乾脆選擇不租。
另一方面,租車公司和顧客的糾紛也很多。出了車禍,租車公司欺騙顧客,漫天開價敲竹槓的狀況也不是沒有,田天明皺起眉頭:「租車公司和顧客彼此間不能信任,」是投入市場的最大威脅。
其次,市場中的先進者,除了已經營20年的格上租車外,早在1990年代,世界最大的租車集團──美國赫茲(Hertz)租車曾進軍台灣,但最後慘遭滑鐵盧。
「世界最大的公司都失敗了,我們還敢進軍嗎?」田天明說。他研究赫茲失敗的原因,在於假日汽車供不應求,顧客常租不到車,但平日汽車租不出去,反而閒置在停車場。
而和運如果能夠利用集團的優勢彌補這些問題,就不怕重蹈覆轍。和泰汽車在全國有8大經銷商,超過120處營業據點,現成的通路與後勤,以及來自集團的人力、資金各種資源協助,在田天明企畫新事業策略時,發揮出應有的效果。

買、租兩大策略並行發展
先長租後短租,整合行銷

策略1:先長租後短租
分析赫茲的失敗案例,加上市調的結果,田天明在規畫新事業策略時,採用「先長租後短租」的方向。由於個人短租的風險較高,和運將主要目標客戶瞄準最能理性用車的企業身上。
租賃對企業有節稅的功能,和運成立當時,企業購車最高攤提折舊只能達到100萬(目前已提高到250萬),也就是說,公司花300萬買一部車,其中200萬無法報銷,必須當成盈餘被課25%的所得稅,改用租賃不但可以節省所得稅,還可將租金當做費用,有抵減營業稅的功能。
對中小企業來說,與其用銀行貸款購車,把公司的授信額度用完,不如用租賃的方式讓財務更靈活。而一些外商公司,主管每3年輪調一任,與其論調一次就新購一部主管座車,租賃契約更划算。
另一方面,企業長租的延伸市場即可運用在個人短租上。舉例來說,企業將出租車輛交回維修或發生事故時,和運必須準備多餘的代步車。
代步車在假日時,即可供給個人短租的旅遊市場。企業多是平日使用代步車,剛好與個人短租在假日的需求高鋒互補。和運1萬3000輛車隊中,代步與短租用車約占700輛左右,而和運的營收中,短租業務僅占20%。

**策略2:整合行銷
**和運的另一優勢是可利用集團廣布的通路,運用全國120個據點、3000位業務代表整合行銷,獲得的效果比單打獨鬥強上幾十倍。但如何與經銷商溝通,達到互惠?
田天明採用的策略是,和泰的汽車業務代表在與顧客洽談時,多提供一項「出租」的選擇。若成功出租,則和泰先將汽車轉賣和運,由和運出租給顧客。
如此一來,業務不但可收取佣金,經銷商更可以獲得非常穩定的保修收入,因為轉賣和運的車輛,保修工作肯定再回到經銷商處。在互惠的原則下,和運創下驚人的成長速度,目前和運13000輛車隊中,約有50%來自整合行銷的貢獻。
而結合廣布通路的優勢,和運「甲租乙還」的服務,在車輛的調度上不會增加服務成本,卻可以滿足顧客需求,和小型租車公司做出區隔,打響了短租市場的名號。
若沒有做足市場分析與釐清公司的優勢,在企畫時就不可能完成這些清晰明確且有效的策略。田天明表示,在撰寫企畫之時,雖不可能將每一個策略的執行步驟做到鉅細靡遺,但做得越詳細越好。例如租車為何能幫助企業節稅?能節多少稅?客戶有哪些利得?
甲租乙還的服務為什麼不會增加調度成本?實際可以算出的數字,在企畫案中絕對不能偷懶。

規畫藍圖鉅細靡遺
從市場分析到策略規畫

「一份投資企畫要讓老闆掏出錢,頻繁的溝通是少不了的,」田天明回憶當時,領導新事業規畫小組規畫了一年半,其間與各方花了非常多的時間溝通。他曾經好幾次到日本豐田總公司取經,實地觀察國外的經營方式,修改策略規畫。
策略的擬定過程中也必須與各大經銷商溝通。而在製作企畫案的損益試算時,必須常向財務部門主管請教,最後完成了和運租車3年內的損益試算表。
在提交董事會討論之前,也經過不斷的修改與討論。田天明說:「當企畫案通過,付諸實現的那一刻,才感到所有辛苦沒有白費,」
新事業企畫案必須要有整體的架構,從市場分析到策略規畫都必須經得起檢驗,財務試算更不可少。這本新事業成立的藍圖,正是和運租車成功的第一步。