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無印良品從虧損到營收千億的祕密武器:聆聽第一線,打造制度!

2019-11-19 04:12:14
Managertoday
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走進無印良品店鋪,溫暖的大地色調,輕揚著取材自世界各地的輕音樂。瀏覽架上陳列簡單、實用的產品設計時,在貨架盡頭一轉身,迎面聞到一陣舒神香氛。就是這些品牌元素,使逛起來輕鬆無負擔的無印良品常常人滿為患。

走進無印良品店鋪,溫暖的大地色調,輕揚著取材自世界各地的輕音樂。瀏覽架上陳列簡單、實用的產品設計時,在貨架盡頭一轉身,迎面聞到一陣舒神香氛。就是這些品牌元素,使逛起來輕鬆無負擔的無印良品常常人滿為患。但你知道嗎?2001年,無印良品曾虧損高達38億日圓,深深衝擊了公司內部,但隔年立即轉虧為盈,甚至在2005年年度營收驚人地衝上1410億。

帶領無印良品重回第一線的前社長松井忠三指出,當時公司最大的問題在於,成立二十年後,品牌中原本帶有的「創新」精神,已經跟不上顧客的需求了。

公司內部充斥著「經驗至上主義」,也就是員工凡事都聽從主管與前輩的指示。因為缺乏累積工作技能與知識的制度,一旦負責該項業務的人離職,接替的人就必須從零開始重新學習技能。但這樣的方式,已經跟不上近來瞬息萬變的商業環境。他想出的解決方案,就是打造新制度。

松井就擔任無印良品事業部部長時發生的一個情況,來強調打造制度的重要。

光靠經驗主義將使公司滅亡

那時,無印良品在千葉縣的柏高島屋車站賣場開設新分店,因此,他在開幕前一天就抵達現場。開幕前一天,無印良品的店長與店員必定都是忙進忙出,散發出捨我其誰的抖擻精神。

傍晚六點左右,結束上架工作後,幾位員工閒聊說著:「希望會有很多客人來」、「這件商品我自己也想要哩」之後,就略事休息。就在那時,其他分店的店長也跑來支援。當時這那個店長看了一眼賣場後隨即說道:「這樣子排是不行的,沒有傳達出無印的風格」,接著動手重新排列商品。

新分店的店長固然有些不知所措,但因為是比自己資深的前輩店長,也不能說什麼,而且最後全體員工甚至一起幫忙重排。等到總算重新排完後,卻又有另一個店長來了,他也表示:「這裡應該這樣排比較好」,接著又著手重排。

在這樣的狀況下,前來支援的店長們一個一個都改變了賣場的陳列方式,大家忙到午夜十二點,都還沒完成陳列商品的作業。

那時松井發現,店長有幾個人,就會有幾種陳列商品的風格。看到這樣的景象心想:「真糟糕,這樣下去無印良品不就沒有未來了嗎?」

還真的被他的負面預感猜中了。無印良品當時的母公司西友集團的業績下滑時,曾徵求優退人員,結果優秀的員工率先離開,其中也包括了多名店長。

店長離開後,他們在原本的分店累積至今的知識與經驗,就全數化為烏有。布置賣場的知識全都存在店長的腦子裡,根本沒留下任何片段給店員。那時,賣場要如何布置,全都仰賴個人的品味或感覺。雖然,確實也有一些很有品味的店長,把賣場的商品陳列得很出色。

然而,在一百家分店裡,這種「完美店長」,可能只有兩三人而已,有一半以上的店面,賣場的陳列都屬於「六十分以下」的不及格水準。

在這種狀況下,根本無法打造出顧客能夠滿足的購物環境、提供他們滿意的商品。因此,他才認為還不如不要有一百分的分店,而是讓所有分店都成為「八十至九十分」的及格分店,反而能組成更有戰力的團隊。

為此,最有效的方式應該是建立一套合理的制度,把一直以來仰賴個人品味或經驗的工作事項,都變成企業的財產。也是在那一刻,他想到應該編製一本專屬無印良品的工作手冊MUJIGRAM(編按:無印良品的兩本MUJIGRAM,詳細記載了讓業務順利推動的公司制度,以及店面服務的各種標準,本書公開了這些手冊的部份內容)。

在松井成為社長後不久,他也實施過一些激烈的措施,希望能幫因為虧損而陷於垂死邊緣的公司止血, 不過, 等到業績開始有起色後, 他就開始全心著手於建立制度的工作, 而MUJIGRAM的編製就是其中的一環。他擔任社長期間仍未能完全把制度建起來,當上董事長後的現在,也仍持續在推動當中。組織的改革,並非一朝一夕能夠完成。

當上社長時,他已經做好心理準備:身為領導者,做事必須要徹底,要為組織設想應該發展的方向,而且要堅持到最後,一直到實現為止。

「暢銷品搜尋」、「一品入魂」如何誕生

一旦出現大企業常有的通病,第一線員工與領導者的想法,就會漸漸產生落差。唯有領導者前往第一線傾聽員工的心聲,才可能填補彼此之間的鴻溝。松井當上社長,第一件事就是到全國各個分店視察。

那時,他逐一造訪107家直營店。假如只是單純的巡迴視察,就只能得知表面的事情而已。所以,晚上松井邀請了店長等員工一起喝一杯,創造推心置腹交談的機會。

一開始他們都有所提防,只講一些無關痛癢的話;但等到松井表達出傾聽的態度後,就慢慢開始講出真心話了。就這樣,他慢慢看到第一線一些光是待在總公司時絕對看不到的問題點。庫存過多的問題也是他到分店觀察後發現的。

還好,那時雖然總公司的員工意志消沉,分店的員工倒是很有拼勁。由於無印良品的店長與員工當中,很多人原本就很喜歡無印的東西,因此愛店的心都很強烈。或許是公司成立時「對於消費社會中缺乏變化與進步的商業習慣提出相反意見」的理念,吸引了大家吧。員工們都精神十足地出聲接待顧客,每家分店也都各有自己推銷商品的巧思。由於第一線員工都覺得「自己非得好好幹不可」,也因而誕生了各式各樣的智慧。

無印良品建有一套能根據前一年的資料,讓賣場的庫存管理與自動下單系統相互連動的制度。不過,假如一切都仰賴電腦,一旦舉辦什麼活動或特賣,或是氣溫劇烈變化時,將會無法完全因應,賣場的陳列會出現漏洞。

對此,賣場的員工提出建議,認為「暢銷商品多進一點比較好」。公司要多傾聽這類意見,把好的想法制度化,多和第一線成員溝通。

那時,仔細研究過這項意見後,松井與員工一起建立了一個制度:「店面要經常掌握最暢銷的10種商品,陳列於顯眼處」。這樣的制度稱之為「暢銷品搜尋」,也託它的福,庫存管理變得更為順暢。

此外,名為「一品入魂」的制度,也是從第一線誕生的點子。它的重點是「由分店的每位員工各自決定一種自己想賣的商品,並以便宜兩成的試賣價格銷售」。員工必須自己寫評語,說明為何要推薦這件商品,自然而然就會投入心力。

由於存在著這樣的自發性,就算處於業績不那麼理想的時期,第一線員工還是非常積極。他認為就是因為這樣,無印良品才能那麼快重新站起來。

在業績低迷的工作現場,領導者如果只是一再要大家「衝業績」,員工也不會動起來的。首要之務是填補高層與第一線之間的鴻溝,傾聽不滿的聲音,再一起構思解決之道。現代的領導者需要不是過人的魅力,而是要建立第一線員工能夠暢所欲言的企業文化,並把員工的意見化做制度。一旦培養出第一線員工的自發性,組織自然而然就會慢慢培養出執行力。