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一味地模仿別人,是經營企業中最危險的事情

2019-11-19 03:48:23
Managertoday
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宅急便(雅瑪多運輸)在二戰前已經是日本最大的運輸公司,但在戰後卻無法突破經營窘境,經營狀況逐日往下,當時創始人小倉康臣的兒子小倉康男進入經營體系之後,毅然決然放棄大宗貨運,進而挑戰政府所經營郵務包裹的

宅急便(雅瑪多運輸)在二戰前已經是日本最大的運輸公司,但在戰後卻無法突破經營窘境,經營狀況逐日往下,當時創始人小倉康臣的兒子小倉康男進入經營體系之後,毅然決然放棄大宗貨運,進而挑戰政府所經營郵務包裹的壟斷市場,最後打造出亞洲運輸業龍頭-黑貓宅急便,進而改變了日本人的生活型態與產業經營方式。

經營宅急便的歷程中,小倉經歷過產業轉型陣痛、甚至不惜跟政府中央機關槓上,只為爭取經營者的權利,也因為他的堅持與創新精神,使得黑貓宅急便在運輸業的地位屹立不搖。小倉對於經營者有自己的一套哲學,在《送到家門口的經營學》中,他特別提出十個(本文合併整理為七個)經營者應該要有的特質與態度,檢視自己的經營DNA :

1.理性思考

對經營者來說,最重要的條件就是擁有理性思考的能力。經營有各種面向,每個層面都必須作好計畫,制定計劃前,則必須對未來做出預測,對事情的走勢掌握到哪裡,就表示經營者對於事件的變數考慮有多深,這不僅考驗經營者對於事業經營的成敗與否,也考驗經營者的威信。

宅急便剛開始的時候,所有人都看衰宅急便會失敗,他們都認為這種運輸方法效率不彰,勢必會帶來虧損,但仔細想想,旁人的這種推測,真的是一點根據也沒有。

小倉進一步解釋,一般人細想之後會發現,宅急便的收支情況只有計算一天的配車成本,所有支出都是固定的,也因此關鍵在於收入,一天可以拿到多少包裹成為盈利關鍵。那麼,只要仔細計算包裹密度(人口X需求=包裹密度),就會知道首年一定是虧損狀態(事實上宅急便到第五年才轉虧為盈)。

但沒想到,仍然有35間公司沒有理性分析過宅急便成功的原因,就貿貿然的投資、最終仍然無法抵抗虧損、賠錢收場,小倉表示,一味地模仿別人、被情感左右的經營者,是無法從頭到尾推敲出經營的來龍去脈,也是經營企業中最危險的事情。

2.透析時代趨勢

企業是具有社會性的存在,因此小倉認為,經營者必須密切的知道社會潮流的去向,知道流行的旋風從何吹起、又將吹往何處。正如宅急便成立的年代,日本正興起流通革命,實現了連結大量生產、大量消費跟大量流通的可能;緊接著下個十年,日本人的生活逐漸走出二戰陰影,開始變得富裕並且重視休閒、文化消費,宅急便更因此乘風而起。

來到了現代,因為資訊系統的發展,使得國家跟經濟的疆界都越來越模糊,小倉認為敵人會從意想不到的地方竄出,經營者要更懂得掌握時代的脈動。

3.戰略式思考模式

小蒼表示,凡事都是一體兩面,減少員工可以降低人事支出,但生產力也會隨之下降;相反的增加人手戰鬥力就會提升,但是開銷也會變大,畢竟成本跟服務是一體兩面的事情,魚與熊掌都不可兼得。也因此經營者面對眼前的局勢,得列出重點的優先順序,是極需要戰略性的戰鬥能力,經營之路將會有這種不斷對立的問題出現,無論如何選擇,都會對未來的經營造成影響,這也在在的考驗經營者能否做出正確的決定。

4.主動出擊的經營姿態

小倉認為,防守經營的經典代表,就是靠財團或政治家「護航」的經營模式,追求穩定的經營者,可能覺得後頭有人撐腰就萬無一失了,不過一旦有強勁的對手出現,這樣的經營者非常有可能一敗塗地。

舉例而言,日本東京-北海道的航空事業,一直以來都是由歷史悠久的三間公司負責,因為這條線的旅客眾多,一直都是他們的搖錢樹,泰半時間這三間航空公司都只需要坐享其成就可以了。但沒想到有一天突然出現一間,只需要半價就能提供同等服務的新貨運公司,一時之間讓這三間公司嚇得驚慌失措。

小蒼說,仔細觀察就會知道,其實這北海道航線因為運費高昂、顧客逐漸棄直達、尋求轉運的問題已經很久了,但這三間公司卻一直以來都沒有看清楚市場上的運費競爭,導致在競爭者一出現之後,就立刻被市場淘汰了。

回過頭來看宅急便,一直以來都有人說宅急便快倒了,但時至今日卻屹立不搖的原因在於宅急便不斷推陳出新,更新舊有服務,小倉強調,經營者一定要一直保持著「創業家精神」,因為企業在成長的同時,也在衰老,若不加緊腳步往前進,那就很容易被後浪瞬間取代。

5.不靠政府,自立自強

小倉說,政府存在的目的就是要為了增進國民利益而工作,但在宅急便為了要拓大配送網絡、提出證照申請時,這些官僚為了保障既得利益者的權利而拒絕,讓他大為光火。

小倉表示,當時這群官僚自以為他們握有調整市場供需、決定是否有要頒發證照的決定權,對於這些汲汲營營緊抓權力的人,小倉認為,除了卑鄙之外,實在沒有更適合形容的詞彙了。

當時宅急便要拓展業務的案子被擱置了五到六年之久,中間不乏有人建議「去拜託政治家吧」,小倉卻堅決不願委託任何政治家,因為他認為當時也有同行在拜託運輸省(掌管流通業務的中央主管機關),別讓宅急便的申請通過,若當他也去找政治家向運輸省施壓,到時候就有可能提出各退一步的折衷方案,對他們來說一點也沒有用。因此小倉當時直接提出行政訴訟,捍衛自己的權益,最終也取得勝利。

小倉認為,當企業規模越來越大,來拜託、或要求捐款的人就會越來越多,經營者要明辨自己的定位,對於辦不到的事情,就要勇敢拒絕,對於政府提出的不合理要求與態度,也要勇敢地靠自己,選擇正道捍衛自己的權利。

6.公私費用劃清界線

說起來是小事,但對經營者來說,原本可以用公款應付的內部應酬,若能用自己的錢付費會更加理想。

小倉指出,日本經常有應酬場合,舉凡慰勞部屬、會議結束後跟同事一起去聚餐,通常都可以請公款支出,但小倉強調,若領導者也如此做的話,很容易讓部屬咨意的任取任拿,但要鼓勵公司的經理人這樣做,就得大幅提高他們的薪資才行,讓經理人拿到自己該拿的酬勞,畢竟若請部下喝酒時,連這些人都沒辦法自掏腰包的請客,就很難得到員工發自內心的尊敬。

7.高道德標準

對於小倉而言,一間好企業,就必須擁有高度的倫理道德觀價值才行。或許有些人認為企業的目的就是營利,能獲利的才是好公司,也因此在這個前提下,很容易犧牲掉倫理道德觀念。

但小倉提出了另外一個角度,他認為企業的目的應該朝永續經營邁進,企業的存在具有社會性的意義,當企業能夠充分利用土地或機械這些資本,為所屬的土地提供財貨或服務,以達到維持國民生活的責任,再進一步就是藉由提供該地居民工作機會、維持居民生活。

簡言之,小倉認為企業有取之於社會、用之於社會的責任,也因此宅急便禁止所有內部交易、企業政治獻金、招待或禮物往來,反而更著力於發展環境保育議題。

圖片來源:Wiki