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「一項產品」,就讓沈寂50年的品牌營收翻3倍!

2019-11-13 07:08:16
Managertoday
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一個「董事長的女兒」,要如何大刀闊斧,才能讓沉寂50年老品牌的業績從吊車尾變成全班第一的資優生? 在群雄割據的美妝保養品市場,奇士美(Kissme)在亂世中異軍突起,3年內營業額翻了3倍,2015年

一個「董事長的女兒」,要如何大刀闊斧,才能讓沉寂50年老品牌的業績從吊車尾變成全班第一的資優生?

在群雄割據的美妝保養品市場,奇士美(Kissme)在亂世中異軍突起,3年內營業額翻了3倍,2015年總營收突破6億元、讓品牌轉虧為盈。台灣區業績更躍升為亞洲第一,成為日本母集團伊勢半的金雞母。

這場品牌轉生術的背後操盤手正是董事長李永章之女、總經理李琳媛。當年她離開全球行銷人的夢幻殿堂寶僑(P&G)商品開發部,2007年走馬上任,直面而來的便是公司營收虧損、產品定位不清與行銷力道不足的困境。

砍掉2/3以上品項,把資源留給金牛商品

面對營收虧損的窘境,第一步得先找到止血點。

攤開檢視財務報表與產品,奇士美的睫毛膏、化妝水及乳液是市場上有著死忠支持者的金牛型產品,也是品牌立足至今的關鍵。

但其餘的產品線中,卻藏有許多成本過高、銷售成績不佳的品項。李琳媛,將線上70幾個sku(Stock Keeping Unit,單品項),砍到只剩不到三分之一,只留下「奇士美kissme」做為與消費者溝通的主戰場。
「不賺錢的、會稀釋資源的,我全都不要!」當你手上的資源只夠「養活一個孩子」的時候,就得緊緊抓牢「少但精銳」的原則,想辦法斷尾求生。

接著,李琳媛砍掉全台數十個專櫃櫃點、再從康是美全通路撤退,「上架費用比營收還高,留不得。」

在釐清產品線之後,第二步,是更深入調整產品的在地適用性。奇士美的產品雖然是全數從日本研發、製造進口,品質精良,但化妝品的配方還得講究「天時」配合,一旦氣候轉變,消費者的使用經驗也會截然不同。

「這不是指他們的配方不好,而是要隨著台日不同的氣候、溫度做出調整。」以冬天來說,台灣的平均濕度高達70%,而同時在日本當地卻可能只有5%,也因此在日本當地得到「乾爽輕透」評價的美妝品,拿回台灣來用,就可能會變得「黏膩厚重」了。

為了讓「產品到台灣也好用」,化學背景出身、在寶僑開發產品測試的李琳媛發揮所長,帶領團隊建立一套獨家檢核系統。

每個品項都必須拿回台灣做兩輪以上的測試篩選,再將得到的結果回饋給日方修改成分,「一瓶乳液,就經過51次的配方調整,」才得到她想要的清爽效果。這套系統,甚至連做事一向嚴謹的日本人都很讚賞。

一定要有消費者願意放進化妝包的明星商品

奇士美市占率第二名的睫毛膏

「未達完美,絕不放手」的態度,是奇士美能打造出明星商品的堅持。李琳媛解釋,過去「只要有廣告,就會有業績」的時代裡,品牌跟產品之間的關係像是「由面到點」,只要品牌知名度高,消費者對產品線很容易照單全收。

但隨著網路崛起,產品評價流通迅速,現在的消費者更懂得挑「好產品」,而非「好品牌」。也因此,現在的消費者認同則轉向變為「由點到面」,行銷策略反而應該著墨在「明星商品」。

以奇士美來說,就是靠著一隻市占率第二名的花漾美姬睫毛膏,奠定「眼妝專家」的形象。「一定要有一樣產品,讓人願意放進化妝包裡,」先搶攻「第一哩路」,讓消費者對於你的產品有良好的第一印象和信賴感,才有機會帶動其他產品的購買動機,最終確立你在美妝領域上的品牌價值與地位。

奇士美的不一樣,可以從周遭親友的態度轉變中發現。

李琳媛笑著說,同仁轉述從前友人們老是會問:「你們還沒倒啊?」幾年後發現奇士美還在,便換個說法:「想不到你們還活著。」這幾年則改口,「好像做得還不錯嘛!」三句話,訴盡了品牌從沉寂到重獲新生的過程。

家族接班為李琳媛帶來「大小姐」這個看似帶有輕視意味的稱呼,卻也給了她放膽投資、長期經營的空間,「正因我是老闆的女兒,所以我沒有退路。」

少了專業經理人得在期限內繳出成績單的壓力,她更願意花時間讓品牌的體質更健康,「若我不想方設法開疆闢土,所有人都會停滯不前。」從產品到行銷,再到團隊經營,李琳媛「砍掉重練」的決心已經令老牌長出新芽。