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業績好不代表懂得帶人!優秀主管都會做這5個練習,領導出超強團隊

2019-11-19 21:34:27
Managertoday
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許多主管經常忙於各項計畫與會議,抽不出時間和部屬或團隊成員好好聊天。《其實工作不必這麼累》作者理查.柯克(Richard Koch)建議,主管如果能在適當時機給予部屬關注和指導,將有助於激發團隊生產力,產生極大的槓桿效益。

曾有調查顯示,在接受過主管輔導(mentoring)的員工當中,有80%對於公司產生強烈的參與感;從未獲得輔導的員工,則只有46%有參與感。

許多主管經常忙於各項計畫與會議,抽不出時間和部屬或團隊成員好好聊天。《其實工作不必這麼累》作者理查.柯克(Richard Koch)建議,主管如果能在適當時機給予部屬關注和指導,將有助於激發團隊生產力,產生極大的槓桿效益。

柯克認為,輔導不只能讓員工感覺受到重視,更重要的是「幫助員工改善表現,達成更卓越的具體成果。」而能夠把這件事做好的主管,柯克稱之為「導師型經理人」,他們可以透過傾聽、肯定、激勵等方式,讓部屬士氣高昂、樂在工作,或是扮演像是導師(mentor)的主管,可以透過知識與技能的傳承,提升導生(mentee)的任務完成度,而導生的成功也能提升團隊整體績效。

每年,奇異(GE)都會安排10次初階管理課程,還邀請高階幹部面對面分享經驗。但曾有學員向前執行長傑克.威爾許(Jack Welch)直言,「你在這裡講得很好,但是我們部門裡根本不是這樣運作的。」威爾許回答,「我不希望你覺得自己是受害者,當事情無法有效運作時,你可以選擇改變遊戲規則,解決你看到的問題。」

在為期三周的課程結束之後,公司從學員繳交的改善營運行動計畫追蹤發現,學員的業績確實都有明顯提升,而且往後在遇到其他問題時,也都會繼續請教這段時間認識的幹部們,達到了各級幹部與潛力人才彼此教學相長的成效。

5個練習,成為職場好教練

但是,就像優秀的運動員未必能成為傑出教練一樣,由於過去傑出表現而獲得升遷的人,未必就能成為優秀的導師型經理人,柯克因此建議經理人從以下5項練習著手,精進有關指導與回饋的進階管理技巧:

1.願意投資時間和心力在部屬身上:

態度,是成為導師型經理人的前提。柯克主張,比起行銷策略,關心成員對提高生產力的正面影響更為長久。

管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)曾說,假如你帶領的是跨部門工作小組,必須投入2/3左右的時間經營無形的關係,才能讓權責彈性、分工複雜的團隊共同完成專案。

2.以期許激發潛能:

《與成功有約》一書提到,某學校因為電腦分班程式出錯,將「好班」與「壞班」顛倒了。一段時間過後,第二次智力測驗結果顯示,被誤貼上壞班標籤的「聰明」孩子成績大幅退步,因為老師認定他們智力有限;被誤以為很聰明的「笨」孩子,反而在老師的高度期許下,課業表現突飛猛進,這就是「畢馬龍效應」(Pygmalion Effect)。

從實務面來看,每次勉勵時間不需很久,重點在於「頻率」。被譽為日本「經營之神」的松下幸之助,常用一通電話簡短問候全國各地員工,每次花費時間不到5分鐘,卻能長期維繫員工向心力。

3.將主要心力投注在建設性談話:

柯克認為,導師工作並非滔滔不絕地講道理,重點在於提示與分享。嘗試引導部屬思考「如何把工作做得更好」,幾次之後,員工就會開始真心提出看法,並意識到自己對部門的責任。

4.跟部屬分享成功故事,也坦承失敗經驗:

主管絕對不要表現出自己永遠不會犯錯的樣子,偶然流露出真實人性,反而可以鼓舞部屬,幫助團隊重振精神。

柯克說,某位寶僑(Procter & Gamble)高階主管因為堅持提高售價,導致市占率大幅下滑,他對自己的失敗坦承不諱:「我錯了,你們有幾個人勸我,我卻沒能聽進去,對不起。」反而令員工不再猶疑觀望,齊心解決問題。

5.說服你的輔導對象再去輔導至少兩個人,形成乘數效應:

想擴大輔導效益,可以鼓勵自己的導生再去輔導其他人,甚至可將提升輔導對象的工作績效也納入經理人的績效評量,增添動力。

IBM已推行「良師益友專案」(Mentor Program)多年,經理人若想升到高階管理或資深專業職,至少要有兩個成功的導生專案,如此不僅能事先訓練高階主管的帶人技巧,更可以確保組織有源源不絕的接班人才。

《少做50%,贏得100%成效》點出輔導工作的正向循環:如果經理人願意分享自身累積的知識與經驗輔導部屬,不但可以將無形經驗轉化為實際價值,還可以培養出樂於分享的團隊氣氛,讓成員推動彼此成長。