曾拯救過Dell、可口可樂,日媒點名最適合夏普的社長人選!這個日本怪胎CEO怎麼做到的?

曾拯救過Dell、可口可樂,日媒點名最適合夏普的社長人選!這個日本怪胎CEO怎麼做到的?


曾在2004年,讓戴爾(DELL)連續虧損2年的部門,在3個月內轉虧為盈;2010年,創下銷售230萬張DVD的成績,打破日本紀錄;2016年4月,鴻海入主日本夏普後,日本朝日新聞點名,將他視為能重振組織的最佳社長人選。

這些戰功,全數來自被日媒稱為「怪胎CEO」的經理人——日本家電品牌AQUA株式會社前社長,現任日本顯示器公司(JDI)執行董事/業務長/行銷長、X-Tank管顧公司代表伊藤嘉明。

之所以「怪胎」,其因來自於他曾服務於7大領域完全不同的企業,包括紳寶(SAAB)、日本安永(EY)顧問公司、可口可樂、戴爾電腦、聯想、愛迪達、海爾電器等頂尖企業。在他的觀念裡,「每三年就要換一間公司,但在任職期間,一定要創下近乎奇蹟般的成績,」聽來狂妄、也有違日本將「終身雇用」視為常態的概念,卻是伊藤真實的職涯寫照。這不禁令人好奇,他是怎麼辦到的?

「保持『局外人』的思維與態度是關鍵,」伊藤說,他以離開日本愛迪達(Adidas),轉任日本索尼影視娛樂(Sony Picture Entertainment)的家庭娛樂部門日本暨北美區代表的經驗說起。

「這對外人而言是個很不尋常的決定,」伊藤說。當時愛迪達的聲勢如日中天,那時的他又升遷在望,很快就能成為日本區最高負責人;但他卻選擇離開,轉進每年以15%速度萎縮的DVD市場裡,更雪上加霜的是,日本又是SPE全球61個市場中,表現最差的那一個。

在這樣的情境下,索尼全球總部給他的指令很簡單:「3年之內,把公司關掉或做起來。」

設下不可能的目標,再去找達標的方式

因此,對伊藤而言,想活下來,任何機會都不能放過。

正巧2009年末,美國巨星麥可.傑克森(Michael Jackson)逝世後最後一張DVD《This is it》即將上市,會議中業務主管就過往經驗,保守預測銷量為30萬張。

「我說是100萬張,」伊藤喊出的數字,讓所有人瞠目結舌,「伊藤先生你不懂市場,」業務主管反駁他。

「是嗎?那我想大概可以賣200萬張。」一句「不懂市場」,讓他更想挑戰,愈來愈「離奇」的目標,使得會議中的大部分主管都離席表達不滿。

伊藤沒有多做挽留,只說自己理解這群「局內人」想的只是「活下來」,自然還是用過往的方式估計銷量。不過對他而言,「重生崛起」才是終極目標。既然市場已經證明「局內人」的方法挽回不了頹勢,他就要用「局外人」的眼光為既有問題找到新解方。

他靈光一閃,「如果既有通路只能賣出這樣的數字,那為什麼不試著開拓新通路?」他召集所有人來加入動腦會議,一起發想「還有哪裡可以賣DVD?」包括在會議中端進茶水的行政人員,也被他中途攔截留下參與會議。

會議第一天,所有人提出17個點子,包括「請計程車司機協助銷售」,這種怪異的通路,伊藤也欣然接受,「我讓員工知道,再蠢的想法都不設限,才能讓所有人暢所欲言。」伊藤最後得到上千個想法,他一一耙梳,最終選定與運動用品門市合作。

「舞者的衣著,全是一線運動品牌,會對這個影片有興趣的人,也同樣會是他們(運動品牌)的主力消費者。」於是,他帶領團隊拜訪運動用品門市通路,最後讓2家通路認下共20萬張進貨量。這個數字,已經是原本預期銷量的三分之二。

伊藤再攻下日本便利商店通路如Lawson、全家、7-11跟郵局等,這些從前完全沒有出現過的通路,最終讓《This is it》在日本賣出230萬張銷量,超過原本預期銷量的7倍。

挑戰既有框架,「不做」的風險更大

賀大新攝影

在索尼娛樂的經驗裡,伊藤認為既然舊有的方法挽回不了頹勢,那再遵循過往的經驗,也只是讓企業慢慢地消失而已,「既然退無可退,那何不勇闖新路?」

伊藤表示,局外人要打破局內人的思考邏輯很困難,但只要能夠讓人從現有的數據、成本或經驗中抽離出來,從宏觀的角度去思索問題,「現在全球的趨勢是什麼?」「我們可以跟他人產生什麼關係?」的思路邏輯下手,就有機會想出新辦法。

他進一步舉例,當他還在日本可口可樂環境部門擔任環境溝通經理期間,當時企業相對漠視環保政策,與社會日益升高的環保意識背道而馳,但內部卻沒有任何創新行動。

伊藤為了讓組織動起來,在內部提案多次受挫後,轉向協助外部的裝瓶廠,改良環保管理系統,簡化生產流程,成功為協力廠商省下2千萬新台幣。這件事,也引起可口可樂當時的領導人關注,最終讓伊藤贏來可口可樂有史以來,最年輕的環境部門部長一職。

從「他人」下手、在「趨勢」中想像企業還能多做什麼,這件事情成功提升可口可樂在日本環保企業排行榜的排名,也使他被當時社長魚谷雅彥注意到,最終升任他為當時有史以來最年輕的環境經營部長。

「我們一直在避免涉險,因此選擇不做某些事情,但不做的風險,反而更大。」 能夠抱著這樣的想法,才能跳脫業界常規,為企業長期困境中找到新解法,「把原本就很好的事情做好,沒什麼難的;但若能將『成果為零的事情,變成一』,那就是我的成就感。」

最後,當我們探詢伊藤最後未進入夏普任職的原因時,他不正面回應,反倒問我:「你看不看棒球?」

他解釋,在棒球比賽裡,隊伍中最強的、能在危機中扭轉局勢的打擊手,都會成為各個球隊裡的指定「第四棒」。伊藤說從前的自己,就像是各種瀕死組織裡的第四棒,若再投身夏普,不過也是重複同樣的事情而已。

拯救單一企業已不再是挑戰,對於現在的他而言,拯救整個日本青年世代的工作者,成為他下一個目標,而成立管顧公司正是他的第一步,「我想做的第四棒,不只是一家企業的,而是整個國家。」

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