2021 年來了！工作上的目標，你都怎麼訂？如何做好目標管理？《管理的本質》作者佛瑞蒙德 ‧ 馬利克有 3 個建議的做法，很值得你參考：
2021 年來了！工作上的目標，你都怎麼訂？如何做好目標管理？《管理的本質》作者佛瑞蒙德 ‧ 馬利克有 3 個建議的做法，很值得你參考：
任何想提高效能以及想在年終看到成果的人，必須在目標方面跟大多數經理人採取反其道而行的做法。大多數人總是不斷添加更多的目標，這是不正確的；應該確保員工只承擔幾個目，不斷思考以下問題：這件事真的重要嗎？若我們不做這件事會怎樣？
我建議特別留心以下原則：
在此，我想談談優先順序。跟我們經常聽到的恰恰相反，訂定優先順序並不是特別困難的事，任何熟悉組織和有一些實務經驗的人，通常都可以正確區別什麼是真正重要的事。比較困難且通常被忽略的是，防止讓非優先要務位居領先地位，以免讓不重要的事占據我們的書桌或大量的電腦空間。這種情形必須加以控管，並持續控管。
管理大師杜拉克曾說：「高效能的主管先做最重要的事（first things first），至於次要之事（second thing）⋯⋯」後面的空白是什麼？我做過無數次實驗，多數人都會填上「second」，錯了，正確答案是：「都不做！」（not at all）
在我與許多經理人針對這個問題進行的數百次談話中，我知道他們發現要做到這一點有多難。然而，若你無法接受，則將無可避免陷入自己造成的無效迷宮中：做了太多蜻蜓點水的事，只有承諾和做半套，沒有一件真正完成。
為何專注於少數目標和少數事項有這麼難呢？許多人仍然相信做得多就是有益，這是不正確的心態。我們真正應該奉行的箴言是：真正有益之事是做對的事，並且把事情做對。不過，真正重要的原因在於組織日常運作的忙亂，使人誤以為這是活力的表現，並將之和效能混為一談，把例行公事當成實質重要的事。
還有第三個原因：經理人得處理許多和真正重要目標無關或關聯不大的事，這些的確也是阻礙，也不能不處理。有效能的人同樣不能倖免，但他們總是儘快地以最少時間和心力處理掉這些事，經常是利用辦公的頭兩個小時或最後兩小時來做，或是利用午餐時間，以便能夠全心全意投入真正重要的優先要務。他們不會以完成了多少事來自我評量，而是用達成的成果評量自己（別忘了第一項原則）。這些成果跟日常活動與事務無關，而是與一個、兩個或三個重要目標有關。
有人以為，訂定較少目標等於做較少的事，就是偷懶的表現，實則不然。我們真正應該奉行的箴言是：訂定少數但重大的目標，也就是重要、且達成之後有實質價值的目標。
讓人們執行重大工作有助於發展培養他們。這些重大工作可激勵且擴展其極限。這不應該只是純理論的原則，而應該反映在每年的目標上，最適合應用此原則的莫過於目標管理了。
大多數人做太多無足輕重的工作，這是有害的，既妨礙發展，又浪費精力；明明做了一大堆事，卻沒什麼成果可展現，難怪需要「被激勵」。這種惡性循環必須打破，但不是透過培育方案，而是重大目標。組織應該以工作、職務和目標來引導人們，而不是上司；權力、方向和督導的源頭是目標，不是主管。
這點跟前面兩點一樣，也和坊間普遍抱持的觀點不相符。通常，我們在決定目標時會思考以下問題：我應該、必須、想要做什麼？然而，高效能的人思考的問題是：「我應該停止做什麼、不想再做什麼？」
第一步是循序漸進除掉過去的習慣、活動和任務。每年在設定目標時，不僅需要專注力，也能藉此機會有系統地為組織去蕪存菁、使其精實、從內到外進行「排毒」、清出堆積已久的垃圾、為新事物騰出空間。
我建議，應該鼓勵員工把已無關緊要的事務列出來，「停止做某件事」也是一個目標，重要性不亞於「多做某件事」。
停止繼續做過去做的事，這對組織有廣泛深遠的影響，因此需要提供一些支援措施才能成功做到，例如適當必要的資訊。若不把這些無關緊要的事項列出，恐將淪為「徒有良好意圖，卻無具體行動」的下場，繼續做著這些無關緊要的事。
（本文整理、摘錄自《管理的本質》，天下雜誌出版）