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全球化人才管理再定位──從資源、資本,到資產

2019-10-15 08:20:54
Managertoday
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全球化是一個巨大、非連續性的結構改變,這可能是空前的機會、也可能是極度的威脅。要因應這場全新的競賽,心態的改變是最重要的。若以球賽為例,過去打的是羽毛球,我們算是非常優秀的選手,但現在已經改打網球了,

全球化是一個巨大、非連續性的結構改變,這可能是空前的機會、也可能是極度的威脅。要因應這場全新的競賽,心態的改變是最重要的。若以球賽為例,過去打的是羽毛球,我們算是非常優秀的選手,但現在已經改打網球了,如果還停留在打羽球的思維,結果會如何,不言可喻。

值的警惕的是,過去的情況如何,與未來成敗與否並無太大關連,只要看中國大陸從赤貧到外匯存底全球第一,崛起過程不過幾年光景就可得知,反而是過去的羽球好手,轉型更困難。全球化帶來了迥異於過去的挑戰,因此不可能只靠盲目複製過去的做法就能致勝,而是必須重新熟悉遊戲規則,才有贏的機會。
從產品、服務到人才市場,都是全球化影響所及的範圍,湯馬斯‧佛里曼(Thomas Friedman)在《世界是平的》(The World is Flat)一書中就提及,「全球化始於500年前的城邦時代,迄今已進化到全球化3.0,也就是國家、企業及個人的全球化。」

麥肯錫顧問公司(McKinsey)提出的「人才爭奪戰」更顯示,新經濟時代的全球性競爭,資金的取得和創業都不再是難事,人們也願意經常換工作。在此環境下,企業成敗的關鍵就是人才,優秀人才將成為新經濟中最重要的競爭優勢。

正確審視ABC,找到對的人

人才角逐,對全球企業都構成了嚴峻的考驗,就連世界成長最快速的中國也不例外。外資企業都渴望能進入中國,或是擴展在中國的市場占有率;而中資企業也渴望擴大海外市場,或是在自己國家裡更加茁壯,並且建立自有技術與品牌,因此對於優秀人才的需求相當龐大。

然而,麥肯錫在2005年所做的研究卻指出,中國雖然有1100萬名專業人士,但其中只有5.3%的人適合進入跨國公司工作,而足以勝任跨國企業工作的中國大學畢業生,也不到10%;甚至在未來10~15年內,中國境內將會需要7萬5000名具備國際經驗的主管,但目前僅能供應3000~5000人。中國人才短缺,還必須和全世界爭人才,這對台灣企業來說,不啻為機會所在。

標準普爾500指數成分股企業的「有形資產與無形資產比率」調查顯示,無形資產的比重從1982年的38%,大幅提升到2002年的85%,顯見在全球化知識經濟時代,人的價值與角色愈來愈重要。因為不論是智財權、顧客關係或品牌價值等,都是人創造出來的,企業的有形資產可在一夕之間被複製,但是人無法複製,所以有愈來愈多人相信:「人是企業最重要的資產。」

對此,我還要進一步強調:「對的人」,才是最重要的資產;而所謂「對的人」,是指個人是否擁有正確的「ABC」——態度(Attitude)、行為(Behavior)和能力(Competence)。

人才管理,從資源、資本到資產

所謂「名不正,則言不順」,因為名稱代表「期許」。早年許多企業用「人事部門」(Personnel Affairs)來稱呼管理員工的單位,說明了這是不得不去處理人的瑣事,想當然爾職位不高;自1960、70年代,美國開始重視人力資源(human resources),這是人才管理上的一大步,代表認可人的專業,認為人是要用方法來管理的;而大約在10~15年前,企業要開始出現人力資本(human capital)的觀念。

人力資源和人力資本的主要區別是,前者在意的是成本管理,因為資源是可消耗的,在組織扁平化、用更少人做更多事的組織再造風潮中,所考量的是如何減少人事成本;而後者則著重如何創造新價值,不過資本所考慮的主要還是金融上的價值,企業視員工為人力資本,代表員工要共同創造股東的利潤。

不論是資源或資本,仍不免隱含著「銅臭味」,彷彿每個員工臉上都標示著價格,員工本身的價值被忽略了,而在這種缺乏企業與員工雙贏的情境下,企業的發展也將受局限。因此,人才管理應再走到另一個新境界,也就是人才資產(people asset)的觀念。

例如:對唱片公司來說,歌曲是非常珍貴的無形資產,可能擁有很高的市場價值;至於老祖母使用過的東西,雖然被視為傳家之寶,但是拿到市場上卻可能乏人問津;如果用資產的觀念來看,則會同時重視其財務及非財務的價值。

重視人才資產組合,發揮管理綜效

進行人才資產的管理必須緊扣兩件事:一是保值,二是使資產增值。若能以這樣的思維進行人才管理,將會改變企業對人的管理。

首先,企業將會慎選適當的資產:企業也明白,即使添購最好的機器設備和廠房,如果不加利用,還是無法創造價值;同樣地,對於所雇用的人才,也必須提供機會,以創造價值。此外,無論是土地或設備等資產,都必須適度地保養、維修,未來才有增值的空間,因此,投資在教育訓練上,則是對於人才資產的維護,讓員工能夠成長。

過去,企業一旦發現購入股票或設備是錯誤的投資,很快就會加以處理,但是所雇用的人如果無法發揮作用,主管卻是一籌莫展。如果以資產的角度來看,同樣的事物在不同時空背景下,會創造出不一樣的價值;人也一樣,在甲公司績效平平,或許轉戰乙公司,將顯赫赫功績。過去要解雇員工,很容易產生勞資雙方的敵對關係,但如果能以更人道、更合乎邏輯的方法來處理,那麼人資部門在管理上就容易多了。
資產管理的目的是保護其永續性及擴充其價值,企業必須審視其人才資產是否為最佳組合。當團隊以黃金陣容上戰場,將宛如金庸筆下任督二脈被打通的武林高手,功力自然大增。

至於推動人才資產管理的最大責任,最主要還是在於部門主管;執行長(CEO)和人資主管的責任,只是要讓所有帶人的主管,都能意識到自身的管理職責何在,並且透過制度和系統去輔助主管。人資部門更要負責構建人才管理系統、制度、流程和工具等基礎建設,以協助部門主管有效進行人才管理工作。(口述 / 李瑞華 採訪‧整理 / 許慈倩)

【作者小檔案】

李瑞華
北京清華大學及新竹清華大學EMBA教授。美國史丹佛大學商業管理碩士,曾任台積電人力資源副總經理,2004年1月從專業經理人生涯引退,目前專注於管理教育工作,講授領導學、組織行為學及人力資源管理學等課程,曾連續3(2004~2006)年被評選為台灣「Top20 EMBA名師」。