年度績效考核又來了！許多主管執行績效管理時常有疏漏，不僅沒有發揮激勵效果，還造成人才流失，其中這 3 個常見錯誤，更是經常被忽略：
中尾管理研究所董事長指出，KPI 管理容易犯的錯，就是 KGI（最終目標數值）、CSF（關鍵流程）、KPI（流程數值目標）中，只有 KPI 登場而已。
AI人才不只難找，企業要留下他們也不容易，超過 50% 的 AI 人才計畫在未來 3～6 個月離職。企業該怎麼留住他們？
OKR 受到廣泛歡迎的原因之一就是其「自下而上」的特性，促使員工更主動。但有些主管可能以為讓員工自己訂目標就是「自下而上」，但並非如此。
只上課，能寫出品質好的目標嗎？許多企業學習 OKR 遇到的瓶頸是認知和期望出現偏差。我舉兩個比較關鍵的點：
各位覺得營業額加倍是「可以輕鬆達成」呢？還是覺得「這很困難」呢？你的心靈狀態就是問題所在。稻盛和夫的激勵團隊做到的方法十分特別。
KPI 是什麼意思？KPI 怎麼寫？怎麼訂？企業用關鍵績效指標考核員工表現好嗎？KPI 跟目標與關鍵成果（OKR）不同在？以 Adobe 為範例：
剛升任管理職的開發者，或沒有相關背景的主管要怎麼評估軟體工程師、開發人員的績效？麥肯錫指出，懂 3 種指標，就能評估軟體工程師生產力。
「社交支持」指的是個人可以感受、察覺或接收到來自他人的關心或協助。組織可以調查員工希望獲得哪些社交支持，將鼓勵與指導他人的工作，也納入績效。
保守估計，超過 70% 導入 OKR 的企業是 OKR 與 KPI 並用，同時採用 OKR 與 KPI 會出現什麼問題 ？兩者為何只能擇一？
我曾在季度目標已經完成率達 100% 後，激勵同事們衝刺到 138%，怎麼做到的？我認為，最好的激勵制度有 4 大原則：簡單、直接、粗暴、快速。
在面對年度計畫時，要避免出現「大舉突破」之下的「半途而廢」。更重要的是要將整體及個人的行動力，做綿密且有系統的組合才會有效。
有不少企業將 OKR 導入，只聚焦於目標設定和績效評估的連結，其他的組織運作卻沒跟著調整，讓員工被目標壓得喘不過氣。
每個主管都應該去思考：「怎樣變通的方式，效果會更好？」讓月報制度確實發揮培育、訓練人才的功能。
有些導演明明曾經有過全球知名的代表作、甚至拿下奧斯卡獎，後來卻沒有新作。這是因為，好萊塢有一個「導演監獄」（director jail）潛規則。
當主管詢問部下「進行得還順利嗎」，有的部屬會給出令人期待的答覆蒙混過關，事實上是毫無半點成果的狀態。主管應靜待結果，不把過程納入評價。
轉型困難的原因之一，在於它普遍被視為額外工作，沒有足夠誘因就難以推動。公司必須依照不同階段、進度，分段設計獎勵機制，員工才會更願意投入。
敏捷最常使用的 scrum 框架規定了一系列會議，例如每日立會、回顧會議等，讓專案管理過程中有許多檢核點可以對焦彼此的進度、困難、與目標。
設想你在家辦公，你認為，公司有沒有正在監視你的工作情況，看你是不是正在追劇呢？高德納諮詢公司（Gartner）2020年針對119家企業高級主管調查，60%的公司使用監控軟體，觀察遠距員工的表現。
