在面對年度計畫時，要避免出現「大舉突破」之下的「半途而廢」。更重要的是要將整體及個人的行動力，做綿密且有系統的組合才會有效。
有不少企業將 OKR 導入，只聚焦於目標設定和績效評估的連結，其他的組織運作卻沒跟著調整，讓員工被目標壓得喘不過氣。
每個主管都應該去思考：「怎樣變通的方式，效果會更好？」讓月報制度確實發揮培育、訓練人才的功能。
OGSM表格包含四元素：Objective最終目的、Goal具體目標、Strategy策略、Measure檢核，專注在可完成願景的目標和策略。
有些導演明明曾經有過全球知名的代表作、甚至拿下奧斯卡獎，後來卻沒有新作。這是因為，好萊塢有一個「導演監獄」（director jail）潛規則。
當主管詢問部下「進行得還順利嗎」，有的部屬會給出令人期待的答覆蒙混過關，事實上是毫無半點成果的狀態。主管應靜待結果，不把過程納入評價。
轉型困難的原因之一，在於它普遍被視為額外工作，沒有足夠誘因就難以推動。公司必須依照不同階段、進度，分段設計獎勵機制，員工才會更願意投入。
敏捷最常使用的 scrum 框架規定了一系列會議，例如每日立會、回顧會議等，讓專案管理過程中有許多檢核點可以對焦彼此的進度、困難、與目標。
設想你在家辦公，你認為，公司有沒有正在監視你的工作情況，看你是不是正在追劇呢？高德納諮詢公司（Gartner）2020年針對119家企業高級主管調查，60%的公司使用監控軟體，觀察遠距員工的表現。
主管不用害怕遠距稀釋團隊凝聚力，讓同仁感覺孤單，因為線上回饋機制不斷發生。IBM是怎麼做的？
微軟廢除分級制度，靠3象限績效評估法，消除惡性競爭、成為全球市值最高的公司
績效面談流於形式？ 從績效面談的目的思考，掌握3個重點，幫助主管創造雙贏的面談！
你真的搞懂 OKR 是什麼了嗎？我發現一旦領導者對 OKR 的誤解愈深，困擾可能比受益還大！
很多管理者喜歡說「我只看結果」。公司業績不好，就嚴厲批評下屬；開會沉悶，就強制員工發言。但是，「只看結果」其實是低級的管理方法。
省了一點運費，可能造成更大的損失或失去商機。碰到這種情形，主管要從全局抓出問題。
過去這十幾年來，老闆愈來愈在意績效成績的高低，影響到員工在職場上的「生存」。因此，私下合理「美化」成績，或是對其進行一些調整，成了職場上的潛規則。
今年1月，Google台灣總經理林雅芳讓所有員工做了領導力價值評估，讓員工了解自己會被什麼驅動，提升參與度。她發現，年輕世代的工作者非常在意自己是否被看見，有些希望能被公開表揚；有些喜歡被單獨讚美，讓她學到「即使你要給認可，也要客製化。」
從特斯拉的成長來看，10年薪酬計畫或許是馬斯克的動力之一，獎勵計畫似乎能激勵人心，帶來高績效。但能激勵管理階層、員工前進的動機，除了錢，還有什麼呢？
華為任正非的「末位淘汰制」圖解：再優秀，績效墊底還是淘汰！推崇「狼性文化」的華為，提倡能上能下的人才管理機制。揭密其中最突出的「末位淘汰」績效管理制：
