做主管，就是一直做決定，而且，如果你是一個想要做點事的主管，那你做的事，經常都沒有前例可循，或是刻意不循。所以，所謂的一直做決定，某程度上也是「一直做錯決定」。
許多企業在應對這些變局時，策略定了，卻難以落地，問題出在哪呢？我們在企業輔導公司策略這麼多年來，觀察到企業在策略執行上經常面臨 4 大挑戰：
在哲學研究中 ，「剃刀」 這個術語表示任何可以快速刪除的不可能因素或避免不必要步驟的原則。如今，該術語被廣泛應用在簡化決策的經驗法則。
要是對沒選擇的事物感到後悔，就會成為「滿是後悔的人生」。 有個辦法可以減少讓它與後悔產生連結。那就是 對選擇的事物展開「價值強化」。
要如何確定對策的完整性呢？「系統對策圖」（SSD）是一套依照目的與手段，運用二分法有系統地整理對策的方法，讓對策可以思考得更全面，沒有遺漏。
當我們尋找新穎事物時，例如初學者選球拍或藥廠決定新藥劑量，往往難以判斷何者是最佳選擇。在這種情況下，我們該採取何種搜尋策略？又該如何判斷何時停止搜尋？
我們面對問題時，究竟應該採取什麼樣的解決方案呢？面對問題時，我們應該培養多層次的對策思維。我把對策分為三個層次：
五力分析是管理學名師麥可・波特所提出，用意在解決SWOT分析過於籠統的缺點，本文針對其中五力分析解釋定義、並提供實際範例，帶你一次看懂「五力分析」。
提出「曼陀羅九宮格思考法」的日本知名專業管理顧問松村寧雄表示，想要達到幸福的終點，就必須從現在反推如何前進。而各項計畫中，最重要的就是「人生計畫」，因為所有短、中期行動，都必須先擬定人生計畫，才能
千萬不要將注意力放在決策的結果上，而是要放在你做決策的方法上。只要方法合宜，就算結果不好，你在以下方面還是會有所進步：
「應該做喜歡的工作，還是擅長的工作？」如果是你，會如何回答這個問題呢？你的想法是什麼？又該如何展現你的觀點或見解，讓聽的人可以理解呢？
人類未來愈來愈重要的能力：判斷力！AI 幫你預測，我們透過判斷下決策。AI 時代的決策＝AI 的預測＋人的判斷，也就是說，我們應該讓預測和判斷脫鉤。
1988 年，在美國發生了金融史上首見的「管理層收購」案！張忠謀自傳首度揭密：沒有想到的是，居然「管理層收購」的可能性，也會發生在台積電。
許多企業在內部評估與拔擢經營管理人才時，常常會提到一個重要的特質條件，那就是這人是否有策略思維，但，究竟什麼是策略思維呢？
賽局理論中，一個有力的觀念是，要像一個結果導向主義者一樣行動。這種觀念在拍賣及生活中至關重要，它也是避免「贏家的詛咒」的重要工具。
儘管設定目標的好處多多，卻不代表絕對沒有弊病。你大概猜到了，訂立明確的終點線應該要附加一句警語： 危險，你可能會加碼付出。
分解思考可以成為工具，有助於提升生產性，把時間投入更重要的工作上。懂得運用分解思考，就可以消除無效努力，提升工作效率。
要實現大刀闊斧的點子，一定得大刀闊斧地停損！如何以最快的速度，辨識出不會開花結果的計畫？Google 創新實驗室 X 這樣思考：
KPI、OKR或OGSM等工具，都是為了協助企業執行PDCA循環，經理人可以根據產業特性、市場確定性、企業文化與領導方式，靈活選擇並搭配使用。
