富裕層在使用金錢時，會明確區分這個支出是「投資」還是只是單純的「消費」。若我們在日常生活中也能在使用金錢時明確區分的話，在失去那筆錢時也就沒什麼好懊惱的了。
我把行動電源放進託運行李半年後，半年後，我竟然又重蹈覆轍。於是我開始思考： 問題真的只是粗心嗎？
Google執行長皮蔡在史丹佛畢業典禮發表演說，這回不談 AI，而是他的這半生裡，怎麼在充滿雜訊與機會的分岔路口，找出真正值得回應的信號。
「品味」到底在指什麼能力？這種能力在 AI 時代是不是真的更稀缺？如果是，該怎麼培養？品味不是偏好本身，而是對品質差異的感知，以及讓判斷接受修正的能力。
《情境智慧》談的是一種如何「使用能力」的能力。當你不再被二元對立綁住，開始在複雜情境中看見「第三種可能」，就能在變動中保有判斷的清晰，也保有隨時轉彎的自由。
策略是一套協調且整合的選擇，目的是把企業獨特定位於產業中，創造相對於競爭對手的可持續競爭優勢與卓越價值。選擇意味著你必須放棄某些事情——沒有放棄，就不叫策略。
美國哈佛大學比爾蓋茲講座教授孔祥重指出目前 AI 仍缺乏 3 種思維：判斷什麼事值得做、追求正確動機，以及理解整體運作的系統觀。因此人都應著力培養 2 項能力。
很多時候，人們其實已經有了好答案，只是因為過於自我沉浸而看不到。運用3種心理抽離的技術，讓決策不只能回應當下現實，也禁得起長期考驗。
史丹佛大學名譽教授指出，人們必須學會「批判性忽視」，有意識地過濾掉不可靠的來源，把稀缺的注意力留給真正重要的事情。
因著作在日本上市，我有機會到日本分享台積電的管理底層邏輯。我想，如果日本願意學習台積電的底層方法，那台灣企業更應該把這套思維內化、轉化成自己的競爭力。
黃仁勳指出，我們使用 AI 的方式，決定了我們是因此進化還是退化。而許多人，可能一開始就用錯了力氣。第一堂課，就是要把 AI 用在你不會做的事上。
為何高層策略到基層就變調？如果策略在傳遞的過程中就「失真」了，那再完美的行動計畫也是枉然。這就帶出了 OGSTM 另一個厲害的地方。
OGSTM 將「行動計畫」從 M（檢核）中拿出來，給它一個獨立、清晰的名稱與角色，叫做 T（戰術）扮演一個承上啟下的橋樑。
AI 浪潮下，該如何定位自己與團隊？要理解這一點，不妨暫時放下對 AI 的直接討論，回到一個經典的商業個案：沃爾瑪（Walmart）的崛起。
我向兒子提議一起將我的書翻成英文版，並承諾支付合理的報酬。意外地讓原本對管理書毫無興趣的兒子，從被動到深度投入，我總結出 3 個驅動年輕世代的關鍵：
近期高中北區學測模擬考作文題目出現「我的媽媽是代理孕母」，在社群引發輿論。商業代孕是否等於販賣嬰兒？相關道德行為都是值得我們思考的。
我們經常花太多時間在「找答案」，卻忽略了問題解決的第一步，也是最關鍵的一步：問對問題。「問題分析」就是我們在職場上最容易被低估，卻也最重要的階段。
經典電影《鐵達尼號》深植人心，除了蘿絲與傑克的淒美愛情以外，撞上冰山的一幕也令人嘆為觀止！從鐵達尼號這艘「永不沉沒」的郵輪看關鍵的決策失誤。
做主管，就是一直做決定，而且，如果你是一個想要做點事的主管，那你做的事，經常都沒有前例可循，或是刻意不循。所以，所謂的一直做決定，某程度上也是「一直做錯決定」。
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