Managertoday 經理人

領導團隊合作

2019-12-13 13:37:56
Managertoday
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1973年4月17日,聯邦快遞(FedEx)開始營運的第一個晚上,一群人圍繞著臨時權宜的系統,整理分類186件包裹,然後裝上14架小飛機,起飛送達全美25個城市。當晚,聯邦快遞成為第一家從事隔夜包裹送

1973年4月17日,聯邦快遞(FedEx)開始營運的第一個晚上,一群人圍繞著臨時權宜的系統,整理分類186件包裹,然後裝上14架小飛機,起飛送達全美25個城市。當晚,聯邦快遞成為第一家從事隔夜包裹送達的運輸公司。 1983年,聯邦快遞成為第一家在成立10年內,沒有經過購併,而營業額成長達10億美元的公司。而33年後的今天,聯邦快遞每天在全球220個國家,處理逾500多萬件包裹,營業額一年超過290億美元。 這種指數型的成功是怎麼做到的?因為好的創新?好的領導者?還是好的經營模式? 都是。但從每一篇描述聯邦快遞如何成功的文章中,你一定會看到4個字:「團隊合作」。 快遞,絕不只是單純的貨物送出與送達,普通一件美國本土的聯邦快遞包裹,就包含了收送、貨運裝卸、飛航、分類、追蹤等至少5個部門、12道關卡,牽扯數十位人員。

員工第一!帶動顧客、利潤良性循環

這是一個環環相扣的流程,聯邦快遞之所以能成為全球快遞業中跑得最快的選手,就是因為其良好的團隊合作精神,使隊員們充滿默契,彼此支援,迅速地傳遞著「接力棒」,而很少有「掉棒」的事情發生。 這種同心協力的精神,來自於聯邦快遞「員工-服務-利潤」(People, Service, Profit)的PSP文化。簡單來說,PSP文化就是「員工第一」的哲學,聯邦快遞不管做什麼,都將員工放在第一位。 因為公司對員工好,員工對公司的認同感高、向心力強,自然就會願意為公司盡心盡力,做什麼事情都將顧客放在第一位,提供高品質的服務。而顧客滿意度的提升,使聯邦快遞的業務持續成長,為公司帶來豐厚利潤。好的收益則讓公司有能力增加員工福利、改善工作環境,進而激發員工的工作積極性,成為新一輪良性循環的起點。員工表現、服務水準與利潤這3項要素彼此推動,帶領聯邦快遞不停成長,創造出三贏的結果。

**使命必達!同心協力完成共同目標 **

當這種「對你好,對他好,對我好」的團隊精神成為員工們一致的信念時,「使命必達」就不再只是個人的責任,而成為全體的目標。就如同最近聯邦快遞在電視上強打的最新電視廣告〈舉重拯救篇〉,採用了戲劇性的手法,描寫當送貨車深陷泥沼,聯邦快遞身懷絕技的人員如何同心協力,飛車抵達現場,以大力士般的身手抬起貨車,排除萬難送達貨件。 現實中也是,因為雖然營運和行程都事先嚴密規畫好,但實際上在運送貨件時,往往會碰上各種困難,即使不如廣告中誇張,每天還是會因為天候、交通等不可抗力的因素而產生延誤。 有些地方會塞車、有些路線包裹比較多,這時,聯邦快遞的信差們在完成自己分內的工作配額後,會主動詢問同一地區的其他人是否需要協助,幫忙運送包裹,甚至接力完成一件運送任務。正因為有著「每天準時送達包裹給客戶」的共同目標,大家聯手信守公司對客戶的承諾。

聯合目標管理,統合跨部門資源

這種合作模式不只發生在現場的第一線人員身上,聯邦快遞在各項組織內部流程改善、業務創新上,也都是團隊合作的成果。 任何構想以及改變,都會影響組織的許多部門。為了創造出合作所必須的程序與基礎建設,聯邦快遞以聯合目標管理和建立跨職能團隊,來統合不同部門的意見與資源,讓不同背景、不同部門、不同觀點的員工一起討論,使大家都朝著一致的方向前進。 例如,早先當聯邦快遞地面支援部門的技工發現物料短缺,消息必須一層層的向上轉達到物料與資源規畫部門負責人,再一層層下向轉達到分析師,等找到解決方式後,再尋原路一層層回覆過去。 為了解決這種費時又沒效率的溝通方式,兩方部門負責人決定發展聯合目標管理。兩人先分別和部門經理開會,確認出聯合目標與績效指標。接著,每個月進行共同會議,匯集所有相關人士,了解彼此需求、工作上的細節,並提供可行的協助。最後在零件室成立一個衛星辦公室,改善了雙方溝通。 由於效果良好,因此兩部門的經理也要求採購部門加入聯合目標管理程序。因為物料規畫的請購單會轉到採購部門,採購人員必須確保零件準時送達,因此他們是供應鏈重要的一環。後來,供應零件的重要廠商也成為此團隊的一員,這4個單位的人一起想出創新的解決方法,改善備用零件的服務水準,同時降低聯邦快遞的存貨成本。

溝通管道順暢, 允許越級表達意見

要讓員工從低階到高層彼此同心協力,順暢溝通是很重要的。聯邦快遞有一套「保證公平對待辦法」,以制度力求人人公平,建立出一個表達與接受意見的安全環境。 這套制度給予員工越級向上表達意見的權利。如果有員工覺得權益受損,可以向直屬上司提出申訴。若員工對得到的答案不滿意,他可以向更高階的主管與常務董事投訴,一旦接到申訴,公司必須在七天內給予答覆。如果員工還是不服,他可以繼續向更高一級的主管繼續上訴,同樣,更高一級的主管也必須在7天內調查此事並做出判斷。 聯邦快遞中國區總裁陳嘉良在接受採訪時曾說:「如果有員工對我有什麼不滿意,他可以向聯邦快遞亞太區的總裁上訴。而且,在公司的日常管理中,我做為總裁和普通員工,除了分工不同之外,沒有什麼區別,在聯邦快遞,沒有人可以隻手遮天。」 此外,聯邦快遞還實行SFA制度(Survey, Feedback, Action,調查-回饋-行動),每年由員工對部門主管進行評鑑,並陳述過去一年來的表現。這份評分不僅做為主管績效考核的依據,也可依據各項得分高低,尋找部門內潛在的問題點。 而主管在收到自己與其他部門主管的成績一覽表後,便要召開會議,與部屬一起探究問題,找出解決方案,做為未來工作上的主要目標與計畫。 透過這兩套帶有限制性的規範,聯邦快遞不僅讓主管了解必須善待部屬、與部屬們融洽相處的必要性,也保證了員工與管理層之間能夠溝通順暢、緊密合作。

**透過社交活動, 打破階層藩籬 **
除了以制度建立平等的環境,最佳的合作關係還是來自友誼。聯邦快遞會為員工舉辦各種聯誼活動與運動競賽,讓大家透過社交活動,打破組織階層與部門的門戶之見。 在美國孟菲斯的聯邦快遞運籌部門,每年都會舉辦野餐與烤肉比賽,邀請其他部門參加。除了醃料與醬汁交融的美味,才藝比賽時,大家穿上精心製作的服裝,演出短劇同樂。一整天的活動,不只充滿歡笑,更是各部門與各階層的人彼此認識、交流的最好場合。 而中國區的聯邦快遞,則設立了一個「Social Club」線上平台,不僅讓員工在工作時彼此可以溝通,在工作之餘也有互相交流的機會,不同部門間的同事也可以增進彼此了解。 另外,聯邦快遞內的公司球隊,不論是棒球、籃球還是高爾夫球,每支隊伍都是由各階層員工組成,從第一線員工到總經理。球場上的互動有助於打破階層的障礙,彼此切磋球技,更可建立跨部門的人際關係。 有時,團隊開發構想時,會需要從平日作業不相關的部門取得資訊。可能團隊某個人會說他認識該部門某人,因為對方也是棒球隊的一員。這種非正式的關係,卻往往是聯邦快遞跨部門間重要又最有效的渠道。 團隊,是聯邦快遞行動的基石,每一次包裹遞送,都是一場「使命必達」的接力賽。去年的聖誕假期,聯邦快遞成功挑戰了史無前例的天量:一天850萬件包裹。再過兩個月,2006年的聖誕假期又即將來臨,今年聯邦快遞將會面臨什麼樣的數字挑戰呢? 不過,你不用擔心自己會在新年才收到聖誕禮物,因為,正如菲律賓蘇比克灣聯邦快遞前總經理諾姆.威克斯(Norm Wilcox)所說的:「你們不需要擁有所有的智慧,但必須共同找尋答案。」聯邦快遞透過團隊合作,已經找到了他們成功的答案。

這一堂課的典範公司是…
聯邦快遞 FedEx

創立時間: 1973年創立於美國孟斐斯
服務範圍: 全世界 220 國(至2006年)
近3年營收: 2003年225億美元
2004年247億美元
2005年294億美元

延伸閱讀—— 如何促進團隊合作?

《穿越地平線的創新》 (FedEx Delivers)
作者:瑪當‧貝拉(Madan Birla)
出版社:商智文化
出版日期:2005年10月
聯邦快遞是如何讓企業創新穿越地平線?答案就是「人」,當一家企業真心關懷與注意員工需求,員工才願意為公司盡心盡力,也才能帶給客戶最佳的服務。

《聯邦快遞非常攻略》
作者:銳智 出版社:如意文化
出版日期:2006年5月
本書詳細分析聯邦快遞的營運策略、客戶管理、創新體系、企業文化、員工法則等各方面獨特之處,並搭配另外兩家物流巨擘UPS(優比速)、DHL在同類策略上的相關比較,是一本了解物流業營運之道的解剖書。

《如何吞下一頭大象》 (Creating Teams with an Edge)
作者:理察‧盧克(Richard Luecke)
出版社:天下文化
出版日期:2006年8月
本書闡釋團隊(team)與工作團體(work group)的不同,並說明組織在面對不同情境時,該採用哪種不同類行的團隊、如何評估團隊運作的成本與效益,以及如何找出團隊要達成任務的最佳途徑。