Managertoday 經理人

適應組織變革

2019-12-11 03:53:25
Managertoday
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為使日產重建計畫能夠成功,究竟需要付出多大的努力、傷痛與犧牲,我也有痛切的體認。但是請相信我,除了這條路,我們別無選擇。」1999年10月18日,當時還是日產(Nissan)營運長的卡洛斯•高恩(Ca

為使日產重建計畫能夠成功,究竟需要付出多大的努力、傷痛與犧牲,我也有痛切的體認。但是請相信我,除了這條路,我們別無選擇。」1999年10月18日,當時還是日產(Nissan)營運長的卡洛斯•高恩(Carlos Ghosn)在著名的「日產重建計畫」發表會說道。 在高恩的演說之前,日產是一家8年中有7年虧損,背負1兆4000億日圓負債的公司。高恩卻宣示,若不在一年半後(2001年3月底)轉虧為盈,將立即辭去職務。 以裁員2萬1000人(員工總數的14%),關閉5家工廠,削減20%的供應商等大刀闊斧的手段拯救日產。被世界媒體封以冷酷「成本殺手」(le cost killer)之名的高恩,其實是個充滿熱情的企業游牧人。

先聽再說,與第一線員工對話

黎巴嫩裔,巴西出生的高恩,青年時期渡海至法國求學。高恩曾短暫當過老師,在法國米其林(Michelin)輪胎廠工作的時代,認識了妻子麗塔(Rita)。兩人婚後還來不及度蜜月,高恩便被派遣至巴西,拯救被百分之一千的超級通膨壓得喘不過氣的巴西廠。 在此之後,高恩又前往美國處理北美米其林與優耐陸輪胎(Uniroyal)的購併案,大女兒在美國出生,又被雷諾挖角而前往法國,最後在日本立下震撼世界的日產重建案。 高恩講5國語言,長期的異地生活,讓他早早學會擁抱文化差異,而非與之為敵。他習慣「先聽再說」,最喜歡的日語是「第一線」,常與第一線員工對話。大刀闊斧改革的同時,他用誠懇直接的態度請求理解。他重視承諾,深知家庭對生活的重要性(高恩十分慶幸妻子兒女願意跟隨自己在世界周遊的生活)。也難怪高恩恨透了「成本殺手」的綽號,而更喜歡戴姆勒克萊斯勒總裁給他的暱稱──「破冰人」(icebreaker)。 《引爆變革之心》(The Heart of Change)的作者科特(John Kotter)說:「人們之所以改變,常常是因為事實影響了感受,而少有因為分析而改變想法,大規模的組織變革尤其如此。」高恩初到日產時,詢問員工總數有多少,卻在3天後才得到「調查」結果,他為此非常愕然。 為了認識真正的日產,在到任後兩個月內,高恩總共接見了1000位日產員工。從營業部、研發部、裝配工廠、經銷商甚至買車的顧客,都一一接觸、對話。他最重視第一線的員工,希望藉由討論釐清日產面臨的問題。 營業部把問題推給設計不出好車的研發部,研發部說問題絕不在設計,希望營業部再加把勁。顧客不喜歡日產的廣告,嫌日產太久沒有新車,但裝配工廠不懂顧客,只想像從前一樣,製造更多車輛。大家都以自己的意見為主,如科特所說,沒看見「事實」,因此不願意改變。 於是高恩遴選了200位不限年齡的優秀員工,從事業拓展、採購、製造與物流、研發、市場分析與銷售、一般開支、財務成本、車種削減、到領導與決策,成立了9支跨部門團隊。

**跨部門分享資訊,激發團隊智慧
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基於「公司內部必有辦法解決自身的疑難雜症」「員工有辦法為公司解決問題」的信念,高恩用跨部門團隊,強迫員工跨越彼此的部門和專業界線,要他們與平常不會接觸的人一同進行觀念的溝通。藉由分享資訊來激發團隊的智慧,找出改革的方法。高恩特別規畫,在團隊運作的過程中,可以自由取得他們需要的所有資訊,但也要求他們務必花更多時間來挖掘、搜尋出團隊的問題,共同找出解決的答案。 一開始跨部門團隊無法適應,在日本獨特的終身雇用制下,員工一向只知工作,不事改革。慢慢的,他們開始突破原有的框框與思考模式,學習用公司的角度思考問題,開發新的創意,打破部門、文化間的隔閡,為了同一個目標前進。最後團隊可以坦然的向高恩提出建議,而且各個胸有成竹,因為大家感受到只要積極採取行動,合作激盪,日產就可以脫胎換骨成為優良企業。9支團隊在高恩的用心督促下,3個月內完成了日產重建計畫。 以往日本公司多為主管商討策略,甚少和員工合力解決。對員工而言,只需聽從命令,不提意見。但高恩透過授權,鼓勵員工自發的思考改革之道,使得改革目標是員工自己發展、自我承諾的,而非高階領導者單方面發起。對於日產改革的落實與激勵員工士氣有最直接的成效。

**信賴與承諾,開誠佈公的對話
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每個人或多或少都害怕改變,大刀闊斧的背後總有傷痛與犧牲,高恩重視信賴與承諾,用理解與體認,來撫平變革帶來的後座力。 高恩在生涯早期曾被當時的東家米其林調到巴西分公司去「救火」,那時他面對的是百分之一千的超級通膨、政府價格管制與強勢的工會壓力。他在這裡學到了速度與耐力,兩種矛盾卻能交互使用的特質。 他和急速攀升的物價抗衡,以更快的經營手法對應,高恩重視將事物的優先順序清楚排列出來,並加以組織。相對於物價攀升,工會要求每個月依物價調整薪資,面對這樣的困境,高恩必須運用高度的忍耐力。他極度耐心、誠實的向工會說明現狀(調薪便無法繼續經營),期待獲得諒解。 「面臨危機時尤其需要開誠佈公的對話,只要抱著誠懇與直接的態度,人們通常都能理解,」高恩說。坦率的對話溝通,是高恩變革哲學的原點。 為求溝通的準確,高恩將難度高的英文單字集結成冊,發給日產的員工。其中令人印象最深刻的,是關於承諾(commitment)的解釋。高恩重視承諾,高度授權給員工的情況下,也要求員工必須完全負責。「信賴某個人就如同給他壓力,因為我們會不負對方的期望。」高恩說,承諾包含了溫情在內,人與人之間若無信賴,便無承諾存在,企業是人的集體,最重要的,還是人。

**將改變視為機會,然後全力以赴
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對於高恩的斷然裁員,許多人以優秀、冷酷的成本控制者來看他。然而高恩並非一味追求合理化,而是以熱誠以及真正要重建日產的誠意,擄獲日產人的心。在日產股東大會上,甚至有人以「毀滅先生」稱呼高恩,但面對各種尖銳的問題,高恩都能不看資料,鉅細靡遺的詳盡回答。因關閉日產村山工廠影響的5200位員工,將其中4000位轉往日產其他工廠,提高省親假期與加班費,另1200人則幫助於當地就業。高恩過著在世界流動的人生,深知家庭對員工的重要性。 也許回顧高恩的過去,更能體會這位改革者內心的本質。巴黎理工學院時代的高恩,曾與同學騎著摩托車跨越英倫海峽,只為了看艾爾頓.強(Elton John)的演唱會。熱愛汽車的他,一有空便在試車場測試新車,在北美米其林時期,甚至曾經在測試新輪胎時超速打滑,險出意外。在冷靜分析的外表下,是一顆熱情的心,透露出高恩的人味。 保持與外在世界的接觸,接受世界的變化與脈動,將改變視為機會,然後全力以赴、攫取機會。是面對改變不變的道理,「我向來不做長期的規畫,」高恩說:「一旦計畫定下,往往會被限制住,失去更大的機會也不一定。」

**這一堂課的講師是…
卡洛斯•高恩 Carlos Ghosn
**1954出生於巴西,巴黎理工大學(ole Polytechnique)、巴黎高等礦業學校(ole des Mines de Paris)畢業。1989年起擔任米其林輪胎北美區營運長,1996年擔任雷諾汽車副總裁,1999年出任日產營運長,自2000年升任為雷諾汽車、日產汽車執行長至今。

**延伸閱讀—— 如何適應組織變革?
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《高恩改造NISSAN的24個關鍵》 (The Ghosn Factor)
作者:米格爾•黎華斯-麥庫德(Miguel Rivas-Micoud)
出版社:麥格羅•希爾
出版日期:2005年12月
本書所揭露的24個關鍵,其實都是現今所有商學院課程的基礎,但高恩與眾不同的地方在於他真的說到做到。他對於獲利、願景、耐心、激勵、打破成規、衡量、實行、授權、重點等議題有什麼意見和想法,都可在本書看到。

《Nissan反敗為勝》 (Turnaround:How Carlos Ghosn Rescued Nissan)
作者:大衛.馬季(David Magee)
出版社:天下雜誌
出版日期:2003年4月
作者透過大規模訪問,取得第一手資料撰寫完成。披露高恩如何跨越東西方文化差異,將日產振衰起蔽。在過程中曾遭遇的問題與解決策略,展現高恩在日產顯露的獨特經營模式。

《引爆變革之心》 (The Heart of Change)
作者:科特(John Kotter)、科恩(Dan Cohen)
出版社:天下文化
出版日期:2002年12月
哈佛大學教授科特,從領導企業變革實務案例中,說明變革所需的心智能力、願景創造與移除障礙做法。從革新先「革心」出發,突破面對改變的恐懼,領導團隊建立適應變革的心理。