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《做對決斷!》決斷,是領導的核心!

2019-12-10 04:46:03
Managertoday
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在管理學裡,「決策制訂」(decision making)早已被討論多年,為什麼領導學大師華倫.班尼斯會出一本書,來討論主題類似的「決斷」(judgment)呢? 他認為,『決斷』就是

在管理學裡,「決策制訂」(decision making)早已被討論多年,為什麼領導學大師華倫.班尼斯會出一本書,來討論主題類似的「決斷」(judgment)呢?

他認為,『決斷』就是領導力的核心。好的決斷,可以帶給企業展望,並讓員工為同一願景而努力向前;壞的決斷,則會使組織陷入紛擾中,摧毀一家企業原有的優勢。例如提到麥可.戴爾(Michael Dell),大家都會直接想到他是以直銷席捲電腦零售市場的「直銷先生」(Mr. Direct);而提及惠普(HP)前執行長卡莉.菲奧莉納(Carly Fiorina),大家對她最深刻的印象,就是她在任內主導康柏(Compaq)購併案,引起的紛爭與文化摩擦,幾乎造成整家公司喪失競爭力。一個重大決斷的成敗,往往會掩蓋決策者的其他評價,成為經理人領導力優劣的唯一評斷。

換言之,決斷的好與不好,完全以最終的「贏」或「輸」做依據。策略良好、領導者熱情、勤奮,固然都對執行有幫助,但若少了好成果,決斷終究只能算是失敗。所以,「決斷」幾乎等同於領導力的根本;而「做決斷」,也就成了領導人非同小可的議題。

班尼斯認為,決斷不只是單一事件或一瞬間的想法,而是一整套流程,包含準備、決斷與執行;過程中的任何疏漏,都可能摧毀整個決斷。像是菲奧莉納主導的購併案,其實是個不錯的策略,但在執行階段的紛爭,卻將整件事給摧毀了,於是被認定是個「壞決斷」。反之,好的執行也能讓不甚出色的決策,變成大放異彩的成功,甚至修正過去的壞決斷。

準備階段:發現改變的時點

在準備階段,「察覺和確認有必要做決斷」是第一步,也就是面對現實、看出改弦易轍的必要性。這聽起來再理所當然不過,但關鍵不在做不做,而是「什麼時候做」?領導人必須有能力從不重要的訊號中,區辨出重要的訊號,並有勇氣挺身而出,相信某件事會是危機。

不過,由於這涉及了人事、利益與資源的衝突,因而往往導致領導人在躊躇猶豫中,就錯過了最佳時間點。所以,透過自問「哪些業務適合今天?哪些業務適合明天?」,將有助於領導者思考目前的處境,在危機來臨前就開始動手改變。

一旦認清有必要做決斷,領導者就必須「定義」它,並「表述」出來,也就是給予大家明確的願景與目標,如此才能推動整個流程。一個能讓人相信做得到的目標,往往比偉大的藍圖更有效,像是惠普接任菲奧莉納位置的馬克.賀德(Mark Hurd),上任時將決斷定義為「如何促使目前的事業組合成功」,透過強調執行力,來挽回員工對策略的不信任,終使惠普與康柏合併後的綜效展現,帶領惠普重登顛峰。

此階段最後的工作是「動員正確的人員」和「齊心協力」。由於決斷往往牽涉到變革,能找來對團隊有貢獻、並能在正確時刻發揮的人才,同時排除其他人的影響,是非做不可的工作。有時候,這必須跨越組織階層,甚至對外尋找,但無論如何,唯有找到學識與經驗與公司需求相符的人才,才能幫助團隊克服在執行時遇到的困難。

決斷階段:做出決斷


在此階段,領導人必須正式「做出決斷」。當他審視夠多的資料、確定現在是該改變的時間點了,便應該出面對所有員工進行命令發佈,闡述未來策略方向,讓所有人知道接下來公司的走向。

公開決斷的重要性,在於領導人對於公司方向所做出的決斷,往往會深植於後續推展的活動中,成為所有行動的最高指導原則。像是傑夫.伊梅特(Jeff Immelt)在繼承傑克.威爾許(Jack Welch)成為奇異(GE)執行長之後,便一改威爾許賣出集團中非該領域第一名公司的方針,著手大買有潛力的企業,將奇異轉型為科技成長公司。即使推動這計畫的執行期長達好幾年,但由於決斷早已被所有人明確知悉,因此往後一連串的改變與行動,都不會偏離所訂定的策略方向。

執行階段:付諸行動實現結果

在執行階段,「執行力」是一切的關鍵。一旦清楚明白並做出決斷,就必須讓資源、人力、資本、資訊與技術動員起來支持它。

美國大型3C零售商百思買(Best Buy)執行長布萊德.安德森(Brad Anderson),在2002年決定將公司轉型為「以顧客為中心」的組織,以便透過了解顧客的不同需求,為顧客提供量身訂製的產品與服務。在決斷之後,安德森成立了幾個高階行動學習任務小組,花了6個月時間,尋找顧客群中值得深耕的區隔。接著再在領導團隊中,挑選合適人選,主導顧客區隔的工作、選擇要實施的分店,並且動員所有人的支援功能,來執行此一目標。透過從上而下全面的動員,讓決斷得以落實。

另外,「學習與調整」也是必要的,因為決斷是以成敗判定好壞,再加上決斷的完成,是一個長時間的流程,所以依據需要的變動,不時地調整是非常重要的。不管是中途的微調,甚至是最後全盤推翻,只要最終結果是好的,都可說是正確的決斷。

例如,威爾許在即將卸下奇異執行長職務之前,於2000年計畫以410億美元,收購多元技術與製造業公司漢威(Honeywell)。由於此收購案面臨了壟斷競爭的質疑,始終無法有效化解,再加上經濟發展衰退,因此威爾許便在2001年宣告放棄。

此一決斷在準備期,是一個對公司有利的策略,但到了執行階段,即使過程中已投入相當多的資源與人力,但由於進行不順暢和景氣變差,便使得這個決斷不再顯得那麼合宜。雖然放棄可能會造成某些損失,對於奇異整體而言卻是好的;因此,縱使威爾許最終的決斷是全盤放棄,仍舊是個好決斷。

從決斷的三階段來看,每步驟都是為了「最終的成果」而努力。也因此,不管在構思、決斷、執行時刻,不時地全面審視現階段的情境,反覆自問「哪些業務適合今天?哪些業務適合明天?」,幫助自己釐清已做出的決斷是否還是「好決斷」,是非常重要的。考慮所有因素來替決斷下判斷,而不是只視過去的投入,往往是決定一個決斷最終成果的關鍵。
 

《做對決斷!》  Profile
華倫.班尼斯(Warren Bennis)等著
近代最重要的管理學人之一,被公認為「領導學之父」,曾兩度被《華爾街日報》(Wall Street Journal)列為「管理學界十大意見領袖」,現為美國南加州大學榮譽教授,亦是該校領導學院創辦人。
班尼斯數十年來對於領導力及領導人的深入研究,使得相關議題已然成為管理學領域中不可或缺的主題,他最著名的一句話就是:「領導人要做對的事,經理人則是把事情做對。」班尼斯至今已有30本以上談領導及組織的著作,包括《領導者該做什麼》(On Becoming a Leader)、《再造領導力》(Reinventing Leadership)等。
ISBN:9789862160725
出版社:天下文化
出版年月:  2008年02月