採訪／盧諭緯．趙荻瑗　撰文／趙荻瑗　攝影／侯俊偉

「廣達要在雲端上，走出不平凡的方向，成為『不凡達』！」今年1月的尾牙舞台上，廣達董事長林百里模仿電影《阿凡達》中的納美人，變裝全身藍的「不凡達」，向員工信心喊話說，廣達已經找到新方向，未來五年、十年都會持續成長。

的確，身為代工龍頭的廣達，這兩年來緊抓雲端商機，直接替Facebook、Google、亞馬遜（Amazon）等科技大廠製造伺服器，硬是從品牌廠商的手中，搶下一大筆高毛利訂單。去年伺服器產品占營收比重約3％至4％，今年最高可望成長到8％。若以廣達2011年全年營收1兆809.92億元估算，今年雲端伺服器營收可達1440億元，再創歷史新高。

雲端商機喊得震天響，雲端訂單卻有如其名，跟天邊一朵雲一樣，虛無飄渺。能跟廣達一樣，真正因為吃到甜頭的廠商，可說是少之又少，廣達到底是怎樣做到的？這就要從2008年說起。隨著筆電代工業毛利快速下滑，廣達又面臨大環境不景氣的衝擊，林百里決定不只做代工製造，還要轉向雲端運算發展。

當時林百里喊出新3C架構，包括雲端運算（cloud computing）、連結（connectivity）、消費端載具（client device），目標完成後，還要導入系統（system）、解決方案（solution）和服務（service）的3S元素，要藉由與合作夥伴的結盟，提供以廣達為核心的雲端產業鏈。

近兩年，廣達不只切入雲端伺服器市場，繳出漂亮成績單，更積極發展軟實力。廣達從資訊部門中抽調人力，並且持續擴編IT人員，進而成立雲達公司，著手開發CAMP（Cloud Application Management Platform，雲端營磐平台），去年7月與遠傳電信攜手推出「企業智慧雲服務」，替中小企業建置雲端系統。支持廣達走出代工製造的框架，邁向雲端發展的背後，有一雙功不可沒的推手，他就是廣達資訊長（CIO）方天戟。究竟這一路來，廣達碰到哪些挑戰？資訊長的角色又有哪些轉變？以下是方天戟的訪談整理：

Q  廣達這兩年很積極推動雲端，促動你們變革的關鍵是什麼？
方天戟（以下簡稱方） 我們開始做雲端，是從2008年金融海嘯開始。那時老闆（廣達董事長林百里）在美國打電話回來說，明年訂單狀況不是很好，整個組織需要降低成本，資訊部就提議做生產最佳化評估（Production Organization Working Enhancement Review）。我們花了六個月時間，跟著採購、業務、製造去看他們各自的工作流程，並且把組織精簡化。

同時董事長也認為，公司需要轉型。他提出3C策略──「雲端運算」（Cloud Computing）、「連結」（Connectivity）、「消費端載具」（Client Device），親自率領雲端運算團隊。他現在幾乎是每周找我們開會，壓力真的很大。

Q  我們常聽到廣達在講雲端，除了賣硬體之外，還有提供哪些解決方案和服務？

方 在純粹硬體的部分，我們運用本身的製造能力，直接賣伺服器給Google、Facebook、亞馬遜這些國際大廠。由於直接出貨給客戶，所以毛利自然會很好，我們現在是全世界資料中心伺服器的第一名。

另外，我們在2009、2010年開發CAMP平台，去年跟遠傳合作推出企業雲服務，建置在微軟的系統上，今年1月開始收費。為什麼選擇跟遠傳合作？我們是希望藉著遠傳和中國移動的良好關係，進一步搶攻中國的雲端商機，往後市場自然會大得多。現在我們也提供SaaS（Software as a Service），把這些應用程式放到CAMP平台上，開始讓其他客戶來使用。

Q  你在雲端看到哪些可以切入的機會？

方 硬體的部分，我們已經開始賺錢了，現在跟遠傳合作，平台也已經有了，接下來就要做應用程式，建立完整的生態體系（ecosystem）。像是蘋果花14年建立生態系統，從一開始的iPod、iTunes，到擁有數十萬個應用程式，發展成為新的產業。所以我們會努力做，但也需要時間。

台灣大概只有兩個產業可以做到世界一流：第一個是製造業，另一個是健保。我們廣達要做一個製造業的生態系統，就必須要有上萬個應用程式。廣達把程式寫好之後，很多程式集中就會變成解決方案。

像是廣達的供應鏈就有上千家廠商，彼此透過網路服務來傳遞資訊。我們擁有供應鏈的know-how，廣達可以把這些解決方案包起來，放到雲端上給其他中小企業使用。台灣中小型企業約有13萬家、製造業有8萬家，中國中小企業有700萬家，大約有200萬家是製造業。你想想看，如果台灣跟中國的製造業，總共200多萬家業者都用你的雲端解決方案，這就是一個很大的生態體系，這就是我們想努力的方向。

談到健保，老實說，廣達沒有這方面的專業知識（domain knowledge），我們不會妄自菲薄地說要做醫療解決方案，但是醫院可以來買我們的硬體和平台，上面的應用程式就請醫院自己做。

我們的平台正在爭取微軟認證，現在全世界通過微軟認證的雲端平台，包括IBM、戴爾、NetApp、思科、惠普、NEC、日立和富士通。如果廣達的雲端平台通過微軟認證，那麼不管是在台灣，還是到中國也都是被認證的。

Q  早期談到ERP比較像是內部管理，現在發展到雲端，管轄範圍是不是擴大了？

**方 **現在我們建立製造雲，第一件事就是供應鏈的標準化。標準化的好處是，如果三星、聯想、LG等其他外商，想要進入台灣的供應鏈就會比較困難。像是政府早期推動「資訊業電子化計畫」，簡稱AB計畫。如果由外商掌控資料交換的標準化，它就會要求廣達底下上千家供應商，全部資料都要交出來，因此喪失台廠在供應鏈上的主導權。所以政府才提出要做AB計畫，制定自己的標準出來。

供應鏈的標準化，除了資料交換之外，還有作業流程的標準化。其實我不想要把流程標準化，因為每家ODM都有自己的作法。我們把整個供應鏈變成一朵雲，廣達把製造雲放在遠傳上，英業達放在中華電信上，不管作法如何，大家丟出來的訂單資訊有個統一標準，這個標準化希望可以由資策會來制定。

Q  從剛剛的談話，我們發現IT部門也要關心營運流程？

**方 ** 是啊！以前的CIO是Chief Information Officer，現在應該把Information（資訊）換成Integration（整合）。資訊長要變成整合長。因為人資不懂採購、採購不懂業務、業務不懂製造、製造不懂財務，但是每個人都會用到資訊系統，所以大家都要找IT來談，最了解廣達營運流程的就是IT部門了。當一個專案來的時候，IT要知道去找哪些單位，幫它們整合起來寫成一套系統。

十多年來廣達的IT系統，除了核心之外，其他都是自己開發的。自己開發的好處是，客戶需要什麼，我們都可以馬上改，不需要先去問顧問。因為我們速度很快，所以客戶很多新的專案會到我們這裡，無形中也讓廣達的競爭力越來越強。

Q  從早年導入e化管理，到現在推動雲端，你怎麼看待自己CIO角色的轉變？

**方 **很多CIO是寫程式出身，多半習慣獨立作業，很少跟其他人溝通。而且很多CIO有個根深蒂固的迷思是：我是後勤單位，老闆不會重視我，所以我只要不出錯、不要被駭客攻擊就好，久而久之就會變得沒有聲音。

舉例來說，過去我們每個研發單位都會自己架設一個小型資料中心，裡面各自有Windows 7的測試資源。我們發現了問題，就在會議上提出建議，認為組織應該要centralize（集中化）。董事長答應之後，就讓我們開發一套系統，可以整合所有單位的測試資源，以後研發人員要做測試之前，就可以先到系統上去看。如果有人做過了，那就可以不要再做了。

我認為一個好的CIO，不能光說：「你要做什麼？」而是要主動地說：「這樣做對你有好處。」他應該要掌握工作流程的細節。當你發現問題時，就要主動說出來。而且CIO應該要有專案管理的能力，最好去念一下MBA，這可以幫助CIO與老闆之間的溝通。否則老闆聽不懂你說的話，會覺得那是火星文。