【賽局理論】先行者優勢，還是後進者優勢？

整理‧撰文 / 劉揚銘    審訂 / 梁孟玉博士（中央研究院經濟研究所助研究員）

商場中，上至老闆、下至普通上班族，在日常的工作裡，幾乎總不免要思索：「我們的競爭對手在做什麼？」獨占某市場的先行者老闆，在乎的是後進者什麼時候出現，又會用什麼方式挑戰它；而推出新產品，嘗試打敗市場老大的產品部門，則總是會持續地檢驗新產品的優勢和劣勢。究竟在商場上是先行者具有優勢，還是長江後浪推前浪？

【附錄】中便是應用動態賽局說明「先行者優勢」（first mover advantage）的例子。假設市場上有一家舊廠商獨占利潤，試圖嚇阻新廠商進入。若新廠先行動，當它選擇進入市場，舊廠為了避免降價造成的虧損，只好讓後進者瓜分市場（；但若是舊廠先行動，它則可以透過「降價讓後進者無利可圖」來逼退新廠進入。

相對於靜態賽局，動態賽局的均衡結果，可能會因為行動順序的不同而被改變。不過，在某些動態賽局中，是先行者占有優勢，在某些則是後進者握有優勢，並沒有固定答案。在商場中也會依產業特性的不同，而使實際狀況更為複雜。

先行者：拉開差距，獨享利潤

率先進入新市場的先行者，可在其他廠商跟進之前享有獨占利潤、品牌忠誠度和顧客轉換成本，並且有時間去發展學習效果和規模經濟，以嚇阻後進者加入市場搶奪大餅。不過，先行者也因為必須付出更高的研發支出、教育消費者使用新產品，以及投入產業基礎建設等成本，而讓後進者有機會趁虛而入，獲得後進者優勢（second mover advantage），取得更大市占率。

從2000年迄今，台灣與南韓的面板業便不斷地進行著後進者猛追先行者的賽局。以市占率來說，南韓三星電子（Samsung Electronics）與樂金飛利浦（LPL）是世界前兩大面板廠，台灣的友達、奇美等廠商則緊追其後。

南韓廠商身為先行者，在技術和生產世代上略占優勢，在台灣廠商推出類似產品之前，既可提高售價、獨占利潤，也握有學習曲線和規模經驗的優勢。不過，身為後進者的台灣企業，由於能夠觀察先行者的策略、避免研發走錯路的虧損，所以也擁有低成本生產的優勢。

2002年，當時台灣的大尺寸面板出貨量首次超越南韓，三星、樂金飛利浦為了避免台灣廠商率先投入5代廠興建，便自行降價。雖然造成利潤降低，大家一起沒賺頭，卻拖延了台灣廠集資興建5代廠的速度，上演了一場先行者降價，嚇阻台灣廠商進入的賽局。

後進者：減少錯誤，趁虛而入

等到2003年台灣5代廠終於量產，樂金卻已投資興建6代廠，而三星更在2004年宣布略過6代、直接投資7代廠。在台灣廠商跟進之前，三星便獨占7代面板規格的市場利潤（每一代新面板，是以比舊一代面積更大的玻璃基板製造，切割成各種大小的組合更多，也有助降低切割後的平均成本），只要後進者跟進的時間拉得愈長，先行者便更有利。

儘管如此，台灣廠商也擁有後進者不必從零開始、減少試誤成本的速度優勢，藉由觀察先行者的策略，試圖拉進雙方的差距。目前，面對南韓面版廠商仍保有6～12個月的領先期，台灣業者仍在努力追趕當中。

究竟先行與後進孰優孰劣，雖未有定論，但根據2006年3月13號《財星》（Fortune）雜誌〈Second Mover Advantage〉一文，作者針對（過去12個月期間）美國10個產業裡的領先者和第二名廠商，分析其股票報酬率，結果發現先行者和後進者的盈收（revenue）分別是2%和21%，而收益成長率（earning growth）則分別為8%與24%。在動態賽局中，似乎是能見招拆招的後進者更占優勢。