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【王品個案全解析】用嘗試找尋商機,靠制度複製成功

2019-12-10 07:50:30
Managertoday
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<span style="color: #ff6600;">採訪‧撰文 / 陳芳毓    攝影 / 賀大新</span> 1993年11月15日晚上,26歲的店長曹原彰,慌張地打電話給

採訪‧撰文 / 陳芳毓    攝影 / 賀大新

1993年11月15日晚上,26歲的店長曹原彰,慌張地打電話給老闆戴勝益:「怎麼辦!菜商突然說明天不送菜了!」

「明天」,就是王品牛排的創始店要在台中開幕的當天,菜商因為覺得這家店的老闆沒啥名氣,又只賣牛排和龍蝦,擔心收不到貨款,索性心一橫,臨時告知不送菜了。

1993~1995年
錯中學,餐廳經營之道

「明天要開的牛排館」,是戴勝益好不容易又湊到270萬,準備在家鄉台中最熱鬧的文心路旁開的一家小餐廳,也是戴勝益和合夥人們的最後一搏。當時,他們的事業版圖已橫跨3個遊樂園和1個吃到飽餐廳「全國牛排」。看起來規模龐大,內裡卻問題叢生。因為沒錢買桌巾,他還跑回父親經營的三勝製帽的倉庫,偷剪幾塊酒紅色的布來充數。他的心願是,新餐廳每個月至少有8萬元進帳,讓他能慢慢還清借款。

因為菜商臨陣脫逃,隔天清晨,戴勝益的妻子立刻開著車去果菜市場,親自採買當天所需的食材。這家不到100個座位的牛排館,就這麼克難地開幕了。

其實就在不久之前,戴勝益經營的第一家餐飲事業「全國牛排館」開幕時,「吃牛排送帽子」的宣傳活動,還引來了門前馬路大塞車,甚至動用到交通警察。這次沒錢做宣傳,竟然從中午等到傍晚,才盼到第一對客人上門。戴勝益形容,當時簡直感動到「想向對方下跪」!

第一天開張,總共來了7位,第二天也是7位,第三天15位。到了第四天,竟然暴增到50位,廚房頓時手忙腳亂!

當時台灣的西餐廳,通常是「燈光美、氣氛佳、價錢高、吃不飽」,一般人只有在相親或招待客戶時,才有機會開洋葷。看準這個市場缺口,王品最初的定位是「男人吃飯談生意的地方」,所以食物份量要足、燈光要亮,並且借用了1990年代最熱門的企業與管理議題之一:台塑(經驗)。

王品不但用「台塑」的名號賣牛排,還與管理顧問合作,推出「台塑管理講座」,讓顧客免費參加。這個活動一直延伸到現在,只是已改名為「王品講堂」,內容則是以王品的管理經驗為主。
這個行銷策略果然奏效,台中店當年度的營業額就有149萬。隔年,王品又在高雄開了第二家店,結果一天內就賣出五十多客,反應比台中還熱烈。

由於市場反應良好,再加上戴勝益提出「只要開新店,店長、主廚都可出資認股、每月分紅」的激勵制度,王品台塑牛排短短兩年間,就迅速在台中、高雄、台南和桃園開出5家店。

戴勝益的創業處女作是「ㄅㄧㄅㄧ樂園」。因為率先引進鴕鳥,話題性十足,第一年營業額就破億,甚至引起黑道覬覦,管理員差點被綁架。然而,就在隔年,由於遊客失去新鮮感,營業額迅速走跌,只得再買進新的遊樂設施,再加上高額的維修費用,幾乎把上年度的盈餘耗光,陷入惡性循環。

接著,戴勝益跨入餐飲業,「全國牛排館」做的是當時最新潮的「吃到飽」,兩層樓、300個座位,以求迅速獲利。然而,規模大,資金壓力也跟著來。吃到飽餐廳的食材、人事成本都高,月營業額雖然破50萬,淨利卻不到一成。

戴勝益分析,開遊樂園和吃到飽餐廳,都不是長久之計,新鮮感一過,業績立刻就下滑。到頭來,唯一獲利成長的,反而是投資最少、最強調口味的王品牛排。「『餐廳』兩個字,『餐』在前,代表食物好吃最重要!」經過多次創業失敗,他這才恍然大悟。

台塑牛小排是王永慶拿來招待貴賓的餐點,但把「台塑」品牌拿來宣傳牛排,卻是招險棋。

1995年,王品開出5家店,並且在報紙的全國版登了一個廣告,放上台塑牛排和王永慶的照片,標題是:「你想成為王永慶的貴賓嗎?」每家店頭還懸掛王永慶和三娘的合照。果不其然,王品很快就收到來自台塑總管理處的存證信函。

「我們只是想生存嘛!」李森斌不好意思地抓抓頭。他自承,這麼做真的很過分,於是決定親自去台塑解釋。接待他的台塑主管,慈祥但嚴肅地告訴李森斌:「你知道王先生當時有多生氣嗎?他一看到,就把報紙丟出去!年輕人不知死活!」李森斌解釋,年輕人創業不易,請求對方原諒。

事後,王品把所有台塑和王永慶的照片、名字都拿掉,電視廣告改成「一頭牛只供應6客」「王品挑過的,你不必再挑」,開始「去台塑化」「去王永慶化」,全力發展「王品」這個品牌,順利把被告的危機,變成品牌的轉機。

1996~1999年
制度化,突破連鎖魔咒

王品成立後不久,戴勝益就開始延攬專業經理人加入管理團隊。當時32歲的王國雄(現為王品集團副董事長),再等兩、三年,就有機會升任安侯建業會計師事務所(KPMG)合夥人,卻在戴勝益的邀請下,離職創業。1995年,任教於技術學院的黃國忠加入,兩人為草創時期的王品集團,奠定了財務和電腦系統的架構。

到了1996年,王品已開設7家店,曾任麥當勞訓練主管的張勝鄉,在此時加入,為王品的連鎖事業扎下了穩固的基礎。

根據張勝鄉經驗,「7家店」是連鎖業的魔咒,如果能順利突破,就會持續開店;反之就會開始萎縮。他猜測,一個很勤勞的老闆,一天管一家店,一周最多只能看7家;超過這個規模,人力無法負荷,就得靠制度來管。

由於戴勝益曾在王品高雄七賢店剛開幕時,在店裡看見一位女服務生,穿著制服和絲襪,跪在地上用力地擦拭小便斗,因此便問張勝鄉,能否將這種令人感動的服務態度,複製到每家店面、每個服務生身上?
以麥當勞的制度為範本,張勝鄉把王品原本薄薄兩本10多頁的餐廳作業手冊,擴充至1本140頁的SOC(station observation checklist)手冊,從前場服務生到後場廚師,「只要看得到的、聽得到的,都有規範。」

「每一次和顧客互動,就是一個產品,」張勝鄉解釋,餐飲服務業賣的不只是一個餐點,而是一套服務流程。無論是接一通電話或倒一杯水,都可能影響顧客下次消費的意願。有了SOC,無論是7家店或70家店,都能確保服務水準不走樣。

「我看到我們的未來了!」張勝鄉回憶,這是戴勝益看到SOC之後,發出的第一句讚嘆。

2000~2005年
散風險,品牌從一到多

在SOC的加持之下,王品迅速開了14家店,儼然成為集團金雞母。然而,創意十足的戴勝益,偏在同時卻又投下上億元,建造金氏世界紀錄博物館,成為集團沉重的負擔。

內部財務吃緊,外部環境也難過。1999年的921大地震、2000年製造業外移中國潮,均直接衝擊以商務客為主的王品,於是集團內部開始出現「經營聚焦」的聲音。

在集團內有「關店達人」封號的曹原彰回憶,2000和2001年,他陸續結束、轉讓了集團所有的樂園和餐飲事業,還關閉3家台塑牛排分店,裁員約50人。戴勝益十分不捨,交代他一定要告訴員工:「等公司轉好,一定會優先把你們聘回來!」沒想到這番話,隔年就實現了。

裁員縮編的痛,讓戴勝益驚覺,不能只靠「王品」一個品牌獨撐大樑。為了分散風險,他提出「醒獅團計畫」,喊出「30年推出30個品牌、開1萬家店」的宏願,並鼓勵有創業潛力的主管進行內部創業。
2001年,集團內最擅於開疆闢土的陳正輝,率先出去打天下,做出中價位的牛排品牌「西堤」。隔年,戴勝益再把思慮縝密、負責幕僚作業的王國雄也推出去創業,做出日式創意料理「陶板屋」。李森斌則遠征美國比佛利山莊,成立「Porterhouse Bistro」。

「王品」「西堤」「陶板屋」就像一個鐵三角,撐起了王品在餐飲業的規模和地位。2002年,集團營收約8億,首度進入《天下雜誌》台灣服務業500大,名列第500名。

2003年,王品在上海開設中國第一家分店,第二個月就損益兩平,於是決定集中火力,主攻中國市場。反觀美國的Porterhouse Bistro,儘管口味頗受好評,卻因人力成本昂貴,侵蝕營收,已於在2005年結束營業。
在戴勝益於2002年提出「一年兩個品牌」的水平擴張策略之下,王品於2004、2005年又接連創立中價位的「聚」「原燒」和高價位的「ikki」「夏慕尼」等品牌。

7個品牌齊頭並進,看似非常壯觀,但其實某些品牌僅專攻高價市場,店數不超過5家,總部卻必須花費同樣的財務、行銷、IT和訓練資源。「如果市場胃納量不夠,就不該開新品牌,反而會把自己困住,」戴勝益反省當年的策略偏差。

2007年~
講效率,擴張複製成功

回憶創業的初衷,王國雄認為:「要創業,就要做可以做大的連鎖餐廳,不要做只能開一、兩家的『名店』!」歷經這番思考,加上景氣影響,王品在2007年放慢展店腳步,只開出一個品牌:鎖定平價市場的「品田牧場」。
戴勝益認為,集團現有的中價品牌如西堤、陶板屋,全台灣開到15家店,就算是到頂了。若要繼續有效率地擴張,甚至跨足亞洲市場,就必須從「多品牌」邁向「多店品牌」,一個品牌至少要開50店。品田牧場,就是這個策略轉折後的初試啼聲之作。