Lesson3:向柯林斯學經營

在美國這個全世界最大的出版市場裡，每年約有100～150本非小說類精裝書（從旅遊導覽到供應鏈管理，都包含在內）銷售超過10萬本。市道欠佳時，只有兩、三本會是商業書；市道好時，大概是10本。換言之，在美國書市，一本商業書若是能賣超過10萬精裝本，並且在暢銷書排行榜上蟬聯個幾星期，就算得上是出版商的一大勝利。 然而，在商業書世界裡，表現優秀（good）和卓越（great），卻是天差地別。由柯林斯（Jim Collins）和薄樂斯（Jerry Porras）合著的《基業長青》，自1994年出版以來，全美銷售已逾百萬本；而柯林斯個人所著、在2001年秋季出版的《從A到A+》，截至2004年5月，全美精裝本銷量則是突破150萬本（迄今初估已逾200萬本），打破了彼得斯（Tom Peters）和惠特曼（Robert Waterman）《追求卓越》（In Search of Excellence）所創下的紀錄。 光從銷售數字來看，就足以推論柯林斯大概是全世界最被廣泛閱讀的商業作家。不過，他的成就不僅止於此。柯林斯的過人之處在於，他的影響力走出了企業的董事會和高階主管辦公室，進入了一般讀者的心中，無論是樂團指揮、教師、教會牧師，都可以從中獲得啟發和鼓舞。 《經濟學人》（The Economist）曾經為文探討柯林斯的著作何以暢銷全球、長年盤據暢銷書榜。首先，柯林斯所提出的觀點，都是在進行了龐大繁複的研究之後，以及分析師團隊的交相辯難之下才提出。此外，柯林斯的書之所以成功，或許還夾雜著一點非理性的成分在內，那就是他撫慰了經理人內心最深處的焦慮。 在《基業長青》裡，仰賴不斷的嘗試和錯誤（trial and error）而建立起高瞻遠矚公司的比例，並不少於依據縝密的策略規畫；至於《從A到A+》一書則是讓經理人相信，有了足夠的紀律，任何人都可以改造組織。

人不是公司最重要的資產，對的人才是

《從A到A+》旨在揭開企業從優異臻至卓越的過程中，「黑盒子裡藏了什麼祕密？」根據從1965～1995年間名列《財星》（Fortune）雜誌500大排行榜上的企業，找出在前15年的累計股票報酬率，只是和股市整體表現相當、或低於整體表現；但是在轉折點之後的15年間，累計股票報酬率則是股市整體股市表現的三倍以上的公司。也就是說，在轉折點前的15年，這些公司只能算是「優秀」，但是在轉折點後，則是長達15年的時間都表現卓越。 結果，柯林斯及研究團隊共計挑選出了11家企業。這些從A級蛻變為A+級的企業，在轉折點後的15年間，平均累計股票報酬率是股市整體表現的6.9倍（最低是3.4倍，最高是18.5倍）；至於向來被視為傑出企業的奇異（GE），從1985～2000年的股價表現，則是只有大盤表現的2.8倍。 除了透過嚴謹的統計及資料分析，《從A到A+》的研究發現之所以令人信服，也和列出「對照公司」有關。在找出從優秀到卓越的公司之後，柯林斯和研究團隊挑選了兩組對照公司。 第一個對照組是和「從優秀到卓越」的公司在同一產業中競爭，而且在「從優秀到卓越」的公司的蛻變時期，他們也擁有相同的機會和類似的資源，但是卻未能從「優秀」躍升為「卓越」。第二個對照組則是短暫從優秀蛻變為卓越的公司，但是卻未能常保佳績。 柯林斯認為，「優秀是卓越之敵」。當企業獲致了令人滿意的績效，就會開始自滿。 至於優秀企業究竟該如何蛻變成卓越企業？柯林斯指出，首先必須專注於「人才」；而人才又以找到對的領導人為首要之務。 他建議公司應避免高知名度的領導人，或是從公司以外找尋空降部隊，反而應該找尋沉穩且善於激勵人心的思考者。其次則是找到對的管理團隊，並且讓每個人才適得其所、發揮所長。「人不是公司最重要的資產，對的人才是，」柯林斯這樣說道。 《從A到A+》指出，從優秀蛻變為卓越的企業，都建立起了強調紀律的文化，這包括有紀律的員工、有紀律的思考和有紀律的行動。但是，強調紀律的文化，不能和嚴格執行紀律的強人作風混為一談，而是應該從網羅能夠自律的人才開始，唯有自律的員工，才會願意盡一切努力，履行自己的責任。至於有紀律的思考，則是願意坦然面對殘酷的現實，堅信自己一定能夠邁向成功。更重要的是，還必須能夠鍥而不捨地透過對公司的深入理解，找到「刺蝟原則」（The Hedgehog Concept）。 以刺蝟原則發展競爭優勢 柯林斯引用古希臘的寓言，說明刺蝟與狐狸的分別：狐狸會很多的小事，但刺蝟只知道一件大事。卓越公司會設法了解以下3個問題，並將之轉換為一個單純而清晰的概念：
1.公司在哪些方面達到世界頂尖水準：這個鑑別標準的重要性優於核心競爭力，因為擁有核心競爭力，不代表公司能在這方面成為頂尖；而能夠成為頂尖的領域，很可能根本不是公司目前投入發展的領域。
2.公司的經濟引擎主要靠什麼來驅動：意指找出對於營運績效影響重大的「每X的平均獲利」，例如每名員工的平均獲利。
3.公司對於什麼事業充滿熱情：從優秀到卓越的公司，都專心致力於能夠點燃他們熱情的事業。 一旦公司將重心放在上述3個問題的交集上，就能了解自己的專長，並且列出所有必須停止從事的事情，有系統地淘汰不相干的事業，輔以有紀律的行動，帶領公司邁向卓越境界。 此外，柯林斯認為慎選科技也是很重要的事。卓越企業不見得都是複雜、先進技術的早期採用者；相反地，科技通常是發揮「動能加速器」的功能，而非動能的發動器。最後，卓越企業都是以循序漸進的方式，推動公司轉型，透過寧靜以致遠的紀律，讓龐大、沉重的飛輪漸次轉動起來。由優秀到卓越，是一段漫長的旅途，絕非一次性的革命或變革。

願景、行動和紀律，缺一不可

雖然在出版順序上，《從A到A+》晚了《基業長青》7年，但後者可說是前者的續集。因為《基業長青》所提到的公司，從來不需要脫胎換骨，從創立之初，就有好的領導人、建立起卓越的特質，但大多數公司卻都是走到半路，才發現自己只能稱得上是優秀，而非卓越的公司。於是，柯林斯才會著手轉而研究「從優秀蛻變至卓越的公司」。 《基業長青》旨在探索長青企業得以歷久彌新的準則，柯林斯和另一位作者薄樂斯將這類公司稱之為「高瞻遠矚公司」，認為無論是高瞻遠矚的領袖、產品和服務、偉大的構想，終將會過時，但是高瞻遠矚公司會長期枝繁葉茂，經歷很多次產品生命周期、經歷很多世代的活躍領導人，而永續生存和繁榮。這一切，都需要結合願景、不屈不撓的韌性、紀律和技能，缺一不可。 有人認為，卓越的企業都是在一開始就開發出了革命性的新產品，但是在經過嚴謹的研究和對照之後，兩人發現其實不然。 例如，惠普（Hewlett-Packard）其實是因為有著一群才華洋溢的人（一支核心團隊）圍繞在創辦人惠列特（Bill Hewlett）和普克（David Packard）身邊，直到後來才推出使得惠普贏得名聲的產品。而在麥可耐特（William McKnight）的領導下，3M建立起一個氛圍，鼓勵經理人「勇於嘗試許多事物，再看看哪些是管用的」。 此外，長青企業得以永續長存的關鍵，是一個持久的願景。組織的願景並非環繞著個人或產品而建立，而是環繞著一個核心意識型態，亦即組織的目的，而這個目的，是超越賺取利潤的。確立了核心意識型態後，就應該毫不遲疑、堅決地改變任何不符合核心的事；接著則是訂定幾個膽大包天的目標、建立起激勵員工「多方嘗試、汰弱留強」的機制，並且養成持續自我改進、永遠都不夠好的態度。最重要的，是必須讓公司的願景和行動保持方向一致。 柯林斯曾說，「新經濟」這個名詞或趨勢，根本不新。換言之，在變動的表層底下，潛藏著不變的管理原則。在充滿變化與不連續的年代裡，柯林斯試圖找出企業經營恆久不變的法則，並且激勵經理人朝向更卓越的願景前進。

**大師檔案
卓越企業大師 吉姆柯林斯
**吉姆•柯林斯（Jim Collins）於1958年出生在美國科羅拉多州圓石市。他在1976年進入史丹福大學（Stanford University），主修數學，研究所則改念同校的商學院；畢業後，繼續留在商學院任教，前後歷時7年。 在發現自己的研究興趣是寫書（提出讓經理人覺得有用的實務觀點），而非撰寫獲得其他學者肯定的學術報告之後，他回到了家鄉圓石市，成立了「商業研究實驗室」（Business Research Laboratory）。離開了學術界，擺脫了寫論文、升等的窠臼，柯林斯成為個體戶，並且授與自己教授職位和終身任期。 脫下西裝的柯林斯，在研究和演講之餘，是個攀岩高手。他曾說，自己雖然稱不上是最頂尖，但如果奧運設有攀岩比賽，他應該具備甄選加入美國代表隊的資格。攀岩，是心智和體力的挑戰，柯林斯從中多所體悟，他不但勇於冒險，而且知道該如何制訂艱難的決策。如同他筆下的卓越領導人，柯林斯行事作風謙遜、低調。在面臨究竟是要「創立顧問公司」或專注於「提出創新觀點」的抉擇時，他遵循管理大師彼得•杜拉克（Peter Drucker）的建議，選擇了後者。如今，柯林斯所提出的觀點，雖然平實，卻歷久彌新。

《基業長青》
（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies），與傑利•薄樂斯（Jerry I. Porras）合著 作者對企業執行長進行調查，找出18家成立至少逾半世紀，而且穩定地創造出優異財務表現的企業，稱之為「高瞻遠矚公司」。從這些長青企業中，兩位作者歸納出9個促使企業體質健全與永續經營的關鍵因素。

《從A到A+》
（Good to Geart: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don't） 《基業長青》引發了讀者的一個疑問：萬一自己的公司並不是從創辦初始就很卓越，那麼該如何從表現還算優秀，蛻變成高瞻遠矚的卓越企業？藉由耙梳大量資料及嚴謹的研究方法，柯林斯找出11家從A級蛻變為A+級的企業，設法解開企業從優秀臻至卓越的重要法則。

《從A到A+和社會部門》
（暫譯；Good to Great and the Social Sectors） 嚴格說，這不能算是一本書，而是一本小冊子，或者說是《從A到A+》的一個延伸章節。柯林斯發現，雖然《從A到A+》是從商業領域歸納出7大管理法則，但在讀者裡，卻有三分之一左右是非商業人士或社會部門。柯林斯認為，無論是政府、企業或社會機構，對於從優秀蛻變為卓越，都有著共同的渴求。