策略思考的技術

整理‧撰文 / 劉揚銘

講到「策略」二字，許多人可能會聯想起《孫子兵法》裡「運籌帷幄之間，決勝千里之外」的軍師形象吧！把場景拉到商場裡，身為「企業參謀」，又必須具備什麼樣的心智條件呢？策略究竟是來自靈光一閃的直覺，還是冷酷分析的結論？有沒有一種可學習的方法，讓人人都能成為策略家呢？

以上這些問題，大前研一早有解答。

1975年，時年32歲、剛進麥肯錫顧問（McKinsey & Company）1年的大前研一，把顧問工作中做的筆記，集結成第一本著作《企業參謀》，以前所未見的方式描繪出制定企業策略的心智過程，並且為思考策略的方式提出了系統架構，因而成為暢銷作家。隨後在1982年，本書被翻譯成英文版（Mind of The Strategist，或譯《策略家的智慧》），為西方世界解答了「日本第一」的祕密，大前也因此書被商管學界推崇為策略大師。

《企業參謀》的初版距今雖已逾30年，但可別就此判定這是一本過時的書，大前在1999年重新整理出版的《新‧企業參謀》中，仍未改動當時的架構；印度Infosys執行長南丹（Nandan Nilekani）到現在仍會把1982年的英文版放在旅行箱裡，有空就讀。

策略思考：非線性的腦力
在《策略家的智慧》裡，大前把企業策略定義為「以最有效的方式，改變公司相對於競爭者的實力」的手段，「沒有競爭者，就不需要策略，策略規畫的唯一目的，是使公司凌駕競爭者之上。」大前認為，成功的策略並非來自於冷酷的分析，而是一種特殊的見識（mind），是一種創造性、直覺性的非理性思考程序。

必須注意的是，策略家還是必須利用分析，更不會因此而排斥分析，因為分析是用來刺激創造性思考的過程，也有助於測試構想的可行性。只做分析報告的機械思考，或是凡事只憑直覺，都不能稱為策略性思考。

分析是策略思考的起點，每個人日常所看到的問題、趨勢、事件、情況，好像都是某個整體（或組合）的構成部分，策略思考家就是要將這個「整體」解剖成不同部分，找出每一個部分裡各個不同要素的特色，再運用頭腦重新安排，以找出最有利的解決方案。而分解和重新安排一個情況的最可靠方式，並非機械化的系統思考，而是人腦中的非線性思考方式。

解決問題：先抽象化再具體化
策略性思考的第一階段，是思考事物的本質、找出關鍵問題。在《新‧企業參謀》中，大前非常強調「問對問題，才能有助於找到解決方式。」

舉例來說，一般企業最常犯的錯誤，就是只觀察到某種「現象」（例如員工太常加班），就直接跳到「擬定計畫並執行」（要減少加班，可以縮短午餐和休息時間，在正常時間加緊工作），而未能問出「員工數量是否足夠」「員工能力是否符合工作性質」等關鍵問題。

只有先提出了正確的問題，才能洞見癥結，接著透過分析去驗證（和同業比較工作負荷、從銷售數據分解每個員工的利潤額……等），最後才導出結論，並且相應地實施解決方案。

大前認為，企業為了解決問題而制定的策略中，從觀察到的「現象」到「解決方案」之間，要先經過「分組歸類」與「抽象化」的過程；而從「解決方案」到「確定執行」之間，則是要經過「驗證」與「具體化」的過程。

或許有天才能憑本能就抓住問題的關鍵，但再怎麼聰明的管理人才，也無法一下就把抽象的計畫直接變成行動。對一般人來說，「找出問題，形成解決方案」的過程其實是可訓練的，「把整個問題分成兩個以上的『次問題』，次問題再細分，直到整個問題被分成可管理的細節為止，」大前在《新‧企業參謀》中提醒：「這個方法的訣竅是，最後細分的項目，一定是要人力能夠管理的，其成效也必須是確切的、可衡量的。」

要發揮策略性思考的創造力，必須藉由正確而有深度的分析來刺激，而為了做好分析，就必須以解決問題為導向，用策略頭腦提出適當的問題。「只為了證實自己的看法去做分析，並不會導出創造性的解決辦法；單靠直覺，也不會產生可靠的經營策略，」大前在《策略家的智慧》中，為策略思考下了結論。