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價值鏈分析:解剖經營活動,診斷企業優勢

2019-11-17 21:08:27
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<span style="color: #ff9900;">整理‧撰文 / 吳升皓</span> 麥可‧波特(Michael Porter)在《競爭優勢》(Competitive Ad

整理‧撰文 / 吳升皓

麥可‧波特(Michael Porter)在《競爭優勢》(Competitive Advantage)一書中指出,競爭優勢指的是企業內部產品設計、生產、行銷、運輸、支援等多項獨立活動,這些活動對於企業無論要以「成本化」(了解企業成本特性)或「差異化」(現有與潛在的差異化來源)來產生優勢,都能做出貢獻。

價值鏈分析(value chain analysis,VCA)則是一套用來分析企業競爭優勢的系統化工具,嘗試將公司內部核心和外部競爭環境做結合,使資源分配達到最佳狀態。

價值活動差異化,形成競爭優勢

波特之所以發展出價值鏈分析,主要是有感於許多人對於主流的策略管理系統分析結果不滿意。當時流行的「投資組合理論」,使公司管理階層誤以為公司的策略規畫,就是只要管好市場占有率和市場成長率即可,但波特主張應該將企業經營成功的根本原因加以分析,也就是了解「產業中顧客價值」被創造的方式。

不過,在試圖分析企業的競爭優勢時,並不能從「將整個企業視為一體」的角度來理解,因為競爭優勢源自於企業內部產品設計、生產、行銷、運輸、支援作業等多項獨立活動,這些活動對企業的相對成本地位都有相當貢獻,同時也能構成差異化的基礎,所以在進行價值鏈分析時,必須先將企業中不同的價值創造活動分解開來,再進行分析。

價值鏈所產生的總體價值,是由各種「價值活動」和「利潤」構成,其中價值活動又分為「主要活動」和「輔助活動」。

「主要活動」涉及產品實體的進料、生產、出貨、市場行銷、及售後服務等5類活動,會隨產業不同而展現出不等的重要性(例如,對經銷商而言,進出貨最重要;而對餐廳來說,生產作業才是重點)。

「輔助活動」則是藉由採購、技術、人力資源3項活動,來支援主要活動和整個價值鏈。而在價值鏈中的每個活動,都和在地社群息息相關,這些影響可能會帶來正面或負面的效應。

只要比較競爭者的價值鏈,就能從其中的差異看出決定競爭優勢的關鍵是什麼,因為價值鏈中的每一項獨立活動,都可以當做競爭優勢所需的基礎;每一種活動的表現和它所帶來的經濟效益,都決定了企業的相對成本地位;而這些價值活動的表現,也會影響企業能否滿足客戶的需求,進而形成差異化。

改善鏈結關係,提高經營效能

由【圖2】可知,波特所提出的5股競爭作用力(新競爭者帶來的威脅、供應商的議價能力、被他人取代的可能性、購買者的議價能力、同業競爭者等等),共同支撐起產業的結構。每一股力量之間的相對強度,攸關著每個產業價值體系參與者所獲取利潤的高低;而企業在價值體系中的相對力量,則決定了企業在所屬產業中,能不能比其他公司更賺錢。因此,價值鏈分析可以對理解目前企業實力、增強企業力量的方法、獲取競爭優勢以取得較高比率的產業利潤等提出建議。

價值活動是相互依存的系統,藉著價值鏈中的各種鏈結(linkage)產生聯繫關係(一項活動的進行方式,會影響另一項活動的成本或表現),它能反映企業在取得整體成效時,在個別價值活動之間所做的權衡取捨,例如購買高品質、預先切割好的鋼板,就能簡化製程、減少廢料,可見只要能讓企業策略鏈結產生最佳效果,就能獲得競爭優勢。

鏈結不但存在企業價值鏈內部,也存在於企業和外部供應商、客戶和銷售通路的價值鏈之間。企業與外部價值鏈的鏈結,和企業內部價值鏈鏈結的相似之處在於,供應商或銷售管道內部進行價值活動的方式,將會對企業內價值活動的成本或績效產生影響(例如企業的採購和進料等價值活動,會和供應商的訂單登錄系統互相影響);而供應商的產品特性,也會影響企業的成本化和差異化(例如若供應商送貨頻率高,就能降低公司庫存需求)。

介於供應商和公司價值鏈之間的鏈結,是企業增強競爭優勢的機會所在,透過影響供應商價值鏈的結構,使得相關連活動「最佳化」,或是改善彼此價值鏈的協調情況,都能互惠雙方,經由鏈結創造競爭優勢。

6步驟,完成價值鏈分析

根據《企業策略與競爭分析》中針對價值鏈分析開展時的分析步驟,依序是先從公司的價值鏈內部分析開始,接著針對產業價值體系做外部競爭分析,最後再將兩種分析結果彼此融合,以辨識、創造並嘗試維持競爭優勢。以下分6個步驟說明:

1.定義企業的策略事業單位:一家企業內部的各個單位會有不同的競爭優勢,因此需要不同的策略。在展開分析之前,必須先釐清是以「策略或事業單位的自主權」當做標準,或是以「公司內部及公司外部價值鏈彼此間共通的連結關係」做為標準。

2.辨識企業的重要價值創造活動:波特建議以不同的經濟結構、差異化的服務等幾項區別原則,定義價值創造活動。把經由上一步驟辨識出來的重要價值創造活動劃定成本,並確認其來源。

這會影響公司的經濟成本結構(例如,結構性成本的來源可能包括:規模、技術、複雜度等;執行性成本來源則有管理方式、廠房布置、產品利用率等);接著再檢視企業目前所採用的策略,以確認企業潛在的低成本優勢。

3.進行內部差異化分析:先研究顧客(可藉由與顧客對談、分析顧客價值鏈等方法)、決定精確顧客價值,之後再依據企業核心專長(例如產品或服務特性、通路管理、品牌策略及價格),選擇最佳的差異化策略。

4.規畫產業利潤池(profit pool)的參數:首先要「定義」產業利潤池的參數,這取決於價值鏈過程,而此過程將反映出企業目前及未來的獲利能力。再來要估計產業利潤池的總規模,這可以由公司、產品、銷售通路決定,通常以經濟附加價值做為有效單位。

5.估計利潤池的分布:透過上述4步驟分析出企業本身的利潤結構之後,再輔以針對同業對手所進行的外部分析,將有助於估算對手的狀態。

6.分析垂直鏈結關係:可藉由波特的五力概念、衡量企業核心專長、以及價值體系中其他價值鏈的相對議價能力等為基礎,判斷如何維持差異化或成本化、找出競爭優勢的最佳來源。