價值鏈分析：解剖經營活動，診斷企業優勢

整理‧撰文 / 吳升皓

麥可‧波特（Michael Porter）在《競爭優勢》（Competitive Advantage）一書中指出，競爭優勢指的是企業內部產品設計、生產、行銷、運輸、支援等多項獨立活動，這些活動對於企業無論要以「成本化」（了解企業成本特性）或「差異化」（現有與潛在的差異化來源）來產生優勢，都能做出貢獻。

價值鏈分析（value chain analysis，VCA）則是一套用來分析企業競爭優勢的系統化工具，嘗試將公司內部核心和外部競爭環境做結合，使資源分配達到最佳狀態。

價值活動差異化，形成競爭優勢

波特之所以發展出價值鏈分析，主要是有感於許多人對於主流的策略管理系統分析結果不滿意。當時流行的「投資組合理論」，使公司管理階層誤以為公司的策略規畫，就是只要管好市場占有率和市場成長率即可，但波特主張應該將企業經營成功的根本原因加以分析，也就是了解「產業中顧客價值」被創造的方式。

不過，在試圖分析企業的競爭優勢時，並不能從「將整個企業視為一體」的角度來理解，因為競爭優勢源自於企業內部產品設計、生產、行銷、運輸、支援作業等多項獨立活動，這些活動對企業的相對成本地位都有相當貢獻，同時也能構成差異化的基礎，所以在進行價值鏈分析時，必須先將企業中不同的價值創造活動分解開來，再進行分析。

價值鏈所產生的總體價值，是由各種「價值活動」和「利潤」構成，其中價值活動又分為「主要活動」和「輔助活動」。

「主要活動」涉及產品實體的進料、生產、出貨、市場行銷、及售後服務等5類活動，會隨產業不同而展現出不等的重要性（例如，對經銷商而言，進出貨最重要；而對餐廳來說，生產作業才是重點）。

「輔助活動」則是藉由採購、技術、人力資源3項活動，來支援主要活動和整個價值鏈。而在價值鏈中的每個活動，都和在地社群息息相關，這些影響可能會帶來正面或負面的效應。

只要比較競爭者的價值鏈，就能從其中的差異看出決定競爭優勢的關鍵是什麼，因為價值鏈中的每一項獨立活動，都可以當做競爭優勢所需的基礎；每一種活動的表現和它所帶來的經濟效益，都決定了企業的相對成本地位；而這些價值活動的表現，也會影響企業能否滿足客戶的需求，進而形成差異化。

改善鏈結關係，提高經營效能

由【圖2】可知，波特所提出的5股競爭作用力（新競爭者帶來的威脅、供應商的議價能力、被他人取代的可能性、購買者的議價能力、同業競爭者等等），共同支撐起產業的結構。每一股力量之間的相對強度，攸關著每個產業價值體系參與者所獲取利潤的高低；而企業在價值體系中的相對力量，則決定了企業在所屬產業中，能不能比其他公司更賺錢。因此，價值鏈分析可以對理解目前企業實力、增強企業力量的方法、獲取競爭優勢以取得較高比率的產業利潤等提出建議。

價值活動是相互依存的系統，藉著價值鏈中的各種鏈結（linkage）產生聯繫關係（一項活動的進行方式，會影響另一項活動的成本或表現），它能反映企業在取得整體成效時，在個別價值活動之間所做的權衡取捨，例如購買高品質、預先切割好的鋼板，就能簡化製程、減少廢料，可見只要能讓企業策略鏈結產生最佳效果，就能獲得競爭優勢。

鏈結不但存在企業價值鏈內部，也存在於企業和外部供應商、客戶和銷售通路的價值鏈之間。企業與外部價值鏈的鏈結，和企業內部價值鏈鏈結的相似之處在於，供應商或銷售管道內部進行價值活動的方式，將會對企業內價值活動的成本或績效產生影響（例如企業的採購和進料等價值活動，會和供應商的訂單登錄系統互相影響）；而供應商的產品特性，也會影響企業的成本化和差異化（例如若供應商送貨頻率高，就能降低公司庫存需求）。

介於供應商和公司價值鏈之間的鏈結，是企業增強競爭優勢的機會所在，透過影響供應商價值鏈的結構，使得相關連活動「最佳化」，或是改善彼此價值鏈的協調情況，都能互惠雙方，經由鏈結創造競爭優勢。

6步驟，完成價值鏈分析

根據《企業策略與競爭分析》中針對價值鏈分析開展時的分析步驟，依序是先從公司的價值鏈內部分析開始，接著針對產業價值體系做外部競爭分析，最後再將兩種分析結果彼此融合，以辨識、創造並嘗試維持競爭優勢。以下分6個步驟說明：

1.定義企業的策略事業單位：一家企業內部的各個單位會有不同的競爭優勢，因此需要不同的策略。在展開分析之前，必須先釐清是以「策略或事業單位的自主權」當做標準，或是以「公司內部及公司外部價值鏈彼此間共通的連結關係」做為標準。

2.辨識企業的重要價值創造活動：波特建議以不同的經濟結構、差異化的服務等幾項區別原則，定義價值創造活動。把經由上一步驟辨識出來的重要價值創造活動劃定成本，並確認其來源。

這會影響公司的經濟成本結構（例如，結構性成本的來源可能包括：規模、技術、複雜度等；執行性成本來源則有管理方式、廠房布置、產品利用率等）；接著再檢視企業目前所採用的策略，以確認企業潛在的低成本優勢。

3.進行內部差異化分析：先研究顧客（可藉由與顧客對談、分析顧客價值鏈等方法）、決定精確顧客價值，之後再依據企業核心專長（例如產品或服務特性、通路管理、品牌策略及價格），選擇最佳的差異化策略。

4.規畫產業利潤池（profit pool）的參數：首先要「定義」產業利潤池的參數，這取決於價值鏈過程，而此過程將反映出企業目前及未來的獲利能力。再來要估計產業利潤池的總規模，這可以由公司、產品、銷售通路決定，通常以經濟附加價值做為有效單位。

5.估計利潤池的分布：透過上述4步驟分析出企業本身的利潤結構之後，再輔以針對同業對手所進行的外部分析，將有助於估算對手的狀態。

6.分析垂直鏈結關係：可藉由波特的五力概念、衡量企業核心專長、以及價值體系中其他價值鏈的相對議價能力等為基礎，判斷如何維持差異化或成本化、找出競爭優勢的最佳來源。