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核心能力強,就不需要競爭策略?

2019-11-20 02:50:09
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">口述 / 邱至聖  採訪‧撰文 / 吳升皓</span> 歷來有些對麥可‧波特(Michael Porter)的批評,我認為

口述 / 邱至聖  採訪‧撰文 / 吳升皓

歷來有些對麥可‧波特(Michael Porter)的批評,我認為在批評之前,要先了解觀念和架構的不同:所謂「觀念」指的是像《藍海策略》《長尾理論》《從A到A+》這些;而「架構」則是提供一個範疇,讓我們從各種面向去思考,不像觀念這麼簡單。

波特提供的就是架構,他的觀點源自古典經濟學的理論,蒐集眾家理論而後成為架構。我認為,大多時候批評者並沒有把書看懂,既然波特提供的是架構和分析方法,而架構的最大好處就是讓你看清每一個面向、供做判斷參考,並無法告訴你哪個變項最重要;而且,隨著時代的改變,架構當中有些因素的重要性,自然會有所不同。

我認為,好的架構是絕對禁得起時代考驗,而真正能靈活運用架構的方法,就是將理論與實務結合。

找出自身弱點,改善五力組合

波特的理論可以應用的範圍很廣,雖然有人批評五力分析把重點完全放在競爭對手上,而1990年代學界也相繼提出資源基礎學說或核心競爭力等理論,如普哈拉(C.K. Prahalad)就主張企業應培養很強的核心能力,自然有競爭力。但我認為這是似是而非的想法,因為所謂很強的核心能力,最後還是為了要跟別人競爭。

我舉「亞瑟音響」這個例子,來說明一家本身競爭能力很強的公司,如何經由五力分析修正市場策略後而大為成功。該公司在2001年進軍美國,賣的是數千至數萬美元不等的高階音響,競爭對手又都是歐系大廠,想成功打進美國市場,只能說是希望渺茫。

不過,該公司在運用波特的五力分析之後發現「同業競爭」才是重點,於是找來美國著名的設計師,在產品掛上對方的名字,如此當美國人在搜尋有意購買的高級音響時,很容易就發現亞瑟音響的產品。之後,他們又與通路商合作,參加一些評比,由於品質真的不錯,價格又較同級歐系品牌產品低廉,因而逐漸累積出口碑,獲得《TAS》《Stereo File》等美國權威音響雜誌的高度評價。

由這個案例可知,藉由五力分析,企業可以找出自己的弱點,進而努力從中做到差異化或成本化,最後再進展到品牌建立的階段,而這時候,「策略行銷分析」架構就派上用場了,我們可從4個階段來看:(1)產品的成本效益高低,端視你的核心能力(競爭力);(2)「你如何被知道」的資訊搜尋成本;(3)如何讓別人相信;(4)如何與顧客建立專屬資產。

再以亞瑟音響為例,由於產品品質好,又有和設計師合作,增加被搜尋到的機會,所以它面臨的並非第一、二階段的問題,而是如何爭取信任,讓顧客相信這個台灣品牌與歐美品牌不相上下?

就算亞瑟音響有店面、顧客可以試聽音色,也不代表就能得到認同。因此,亞瑟音響便積極尋求權威第三者給予評價,爭取登上專業雜誌接受評比。

最後,我建議在做行銷或建立品牌時,可以思考用教育成本理論中所謂「專屬資產」的概念來補足。這其實已經是大家常用的方法,像我們現在用習慣微軟(Microsoft)系統後,就不太可能更換,因為更換軟體可能產生與原系統的相容問題,而學習新軟體也需要花時間,導致過去曾投入的專屬資產(知識)失去價值。

同樣地,當玩家熟悉了2D的線上遊戲「天堂1」的介面和使用方式、結識了許多玩家網友、再加上裡面有很多寶物是不能轉移的,所以即使3D的「天堂2」推出,玩家人數依舊不及2D版本。所以說,一旦建立起專屬資產,使用者就不容易跑掉。

五力分析,中小企業最適用

在波特的分析工具當中,對台灣中小企業最適用、最完整的還是五力分析。唯一要注意的就是,有些力在某些產業裡會比較重要,因此建議企業要經常拿架構來印證產業現況,拆解別人成功的方法。

比方說,像波特的理論告訴我們零散型產業的競爭者眾獲利薄、進入門檻低難賺錢。當一家泡沫紅茶店很賺錢,因為開店所需資金不多,所以隔壁馬上跟著開一家。

用五力分析完之後,得出這個產業的5股競爭力量都很爛,所以要想辦法改進。波特說你有兩條路可走,第一是走成本領導,盡量降低成本,賣便宜一點;第二是走差異化,不賣一樣的紅茶,而是賣更複雜、更高級的茶種,或是改賣水果茶。雖然這麼做也提高了開店所需的資本,但是以五力組合來看,當成本提高,另一方面也表示進入門檻提高,潛在競爭者自然也隨之減少。

所以我認為,五力分析其實有點像算命,即使算出來你的命很爛,但幸好可以發現自己的強項或弱點,用許多不同的方法去讓產品或服務的五力變好,還有機會可以改運。