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競爭理論的貢獻與局限

2019-11-18 09:01:36
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<span style="color: #ff9900;">整理‧撰文 / 陳芳毓</span> 1979年初試啼聲在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)

整理‧撰文 / 陳芳毓

1979年初試啼聲在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)發表競爭理論時,麥可‧波特(Michael Porter)只是個剛拿到博士學位的菜鳥學者;30年後,「五力分析」「價值鏈」「鑽石模型」已成為商管人士朗朗上口的專有名詞,波特則是成為「策略」的代名詞。

波特在管理學界的泰斗地位,無庸置疑。但30年來,世界歷經了製造業沒落、金融服務業興盛、網際網路萌芽、美國經濟霸權衰微、第三世界國家崛起等重大的市場與產業結構轉變,學界對策略的觀點,也幾經更迭。

競爭分析,不夠動態

最先發難的,是同為策略學者的加拿大麥克基爾大學(McGill University)教授亨利‧明茲伯格(Henry Mintzberg)。他指出,波特的策略觀點,有3點錯誤假設:

1.假設世界會維持不變:當產業固定不變,產業分析才有價值。一旦世界的變動愈來愈快速,與其分析產業,倒不如創造產業。

2.計畫與執行可以分離:策略制定通常是高階主管由上到下制定,再交由組織執行,最了解實際需求的組織成員,反而不能參與策略制定,導致策略與實際需求脫鉤。

3.策略制訂可以形式化:策略不該是事先規畫制定的,而應該是逐漸形成、邊執行邊修正的。

另一波批評則認為競爭策略「不夠動態」。五力分析的基礎是「產業」,但在知識經濟時代,產業疆界日趨模糊,過去尚稱穩定的產業不斷湧入新的競爭者。以媒體為例,報紙的競爭對手不再是平面報刊,而是網際網路。經營者若沒有這層認知,策略分析就可能失準。

台灣科技大學資訊管理系教授盧希鵬歸納,以波特為主的第一代思維,將策略視為一種「取捨」,企業選定經營方向後,通常就會持續5年、10年不變;第二代思維將策略視為一種「能力」,其中最著名的,可算是普哈拉(C.K. Prahalad)等人提出的「核心競爭力」(core competence)。第三代策略思維則把競爭擴大成一個「生態圈」,強調的不是一對一的競爭,是而是一對多的「合作」,把供應商等一起拉進來打一場群體戰。

儘管學界對競爭理論多所批評及質疑,台灣大學會計系教授劉順仁卻認為,學術理論就像個成長中的嬰兒,並非在發表的那一刻就定型,外界不必因此就否定。

而波特固然對自己所提出的理論及分析架構很有信心、也很堅持,但也容許修正及擴充的空間。例如,他在提出「產業聚群(industry cluster)」的概念時,也提到了企業可以跟供應者、甚至競爭對手合作的建議。

批評1:三基本策略,沒有其他選擇?

對波特的第一類批評,在於3種基本策略外,企業難道沒有別的選擇?代表理論包括超競爭(HyperCompetition)與藍海策略(Blue Ocean Strategy)。

波特在《競爭策略》中提出了低成本、差異化和專精這3種基本策略,主張企業如果「妄想」同時採取其中兩種策略,就會面臨「卡在中間」的窘境,必敗無疑。

美國維吉尼亞大學達頓商學院(University of Virginia, Darden School of Business)教授丹尼‧米勒(Danny Miller)等學者認為,波特的說法過於武斷、缺乏彈性,並不適用所有情境。某些優秀企業在剛進入市場時,的確只專精於小眾市場,但日後極可能會隨著市場擴張,成為一方之霸。蘋果的科技相關產品,從繪圖專用設備,逐漸成為科技時尚代名詞,就是一例。

■超競爭:
波特的競爭策略思考的,是不斷尋求延長競爭優勢的方法,但《超優勢競爭》(Hypercompetition)作者、美國達特茅斯大學塔克商學院(Tuck School of Business at Dartmouth)教授理查‧達凡尼(Richard D'Aveni)卻認為,此舉可能會對企業造成致命威脅。

達凡尼認為,顧客喜好改變、科技進步、市場疆界模糊、跨國巨型企業出現等現象,在在證明了企業想藉由防堵競爭者進入市場,以降低競爭激烈程度,無異是緣木求魚。一味地維持現有的競爭策略,只會讓企業忽略發展新競爭優勢的重要性。

由於優勢會隨著時間而逐漸耗損,因此想藉由長期計畫延長競爭優勢,其實是緩慢又沒效率。達凡尼建議,企業應主動出擊,藉由「一連串小規模、容易遭人模仿」的短暫創新,在市場上累積歷久不衰的優勢。

■藍海策略
金偉燦(W. Chan Kim)和莫伯尼(Reneé Mauborgne)在《藍海策略》一書中指出,企業應將注意力從「競爭」轉移至「價值創新」:亦即創新、實用與成本配合得恰到好處。因此,真正能開創出一片藍海的企業,可同時在其中追求差異化與低成本策略。

為破除差異化與低成本策略只能取其一的傳統觀念,兩位作者提出了4項行動架構,促使經理人思考:
「產業內習以為常的因素,有哪些應予消除?」(這些因素可能被企業視為理所當然,但價值早已日漸流失,不再被消費者重視)「哪些因素應降到遠低於產業標準?」(產品是否為了超越競爭者而設計過度?服務是否過度周到而徒增成本?)「哪些因素應提升到遠超過產業標準?」(也就是那些客戶「不滿意但勉強接受」的部份)「哪些未提供的因素應被創造出來?」(這能滿足、進而創造消費者需求,甚至改變產業定價規則)等問題。

作者認為,前兩個問題,讓企業體認到該如何改變成本結構,才不會受到競爭的影響;後兩個問題則有助於思考如何提升價值及創造需求。兼顧四者,就可以得出「如何重組買方價值、跨入藍海市場、提供顧客全新服務,並保持成本低廉」的解答。

批評2:向外競爭,不需培養內在能力?

如果把波特的競爭理論視為「外功」,另一派的學者則強調「內功」。代表理論包括知識管理(Knowledge Management)、核心競爭力(Core Competence)等。內功派的學說基礎,源自1960年代的「資源基礎觀點」(Resource-Based View),認為企業應強化內部的有形或無形資源,做為競爭優勢的來源。

1980年代以後,麻省理工學院史隆商學院(MIT Sloan School of Management)教授柏格‧沃納菲爾(Birger Wernerfelt)等學者逐漸將資源基礎的「觀點」,發展成一個完整的「理論」。1990年代後出現的知識管理、學習型組織等理論,均可視為這派學說的延伸。它們主張「知識就是力量」,強調組織成員間應創造、使用、分享與管理行動與觀念,以維持優勢。

■知識管理
提出「知識螺旋」的日本一橋大學教授野中裕次郎,是這個領域的代表人物。

他將知識分為「外顯」與「內隱」兩種,分別存在於「個人」和「組織」中。如「組織的外顯知識」就包括組織內的公開文件及檔案等,而「個人的內隱知識」則存在組織內個人的思考與行為中。

因此,組織內有「組織/外顯」「組織/內隱」「個人/外顯」「個人/內隱」等4種知識類型。透過「共同化」「外化」「結合」「內化」等4種方法,組織不但可讓個人的內隱知識流進組織,也能藉由組織的外顯知識,以擴大個人的知識基礎。讓這4種知識開始互相流動時,就形成了「知識螺旋」,以累積、創造更多知識。

■核心競爭力
這個理論是「內功派」的代表。合著有《競爭大未來》(Competing for the Future)的普哈拉(C. K. Prahalad)和哈默爾(Garry Hamel)認為,「核心競爭力」就是企業得以凸顯其差異化,進而領先競爭者的能力。

這種能力必須具備3種特質:第一要「獨特」,讓競爭對手無法模仿;第二要「有用」,讓企業得以在不同時期、不同環境下,進入不同的市場;第三要「變現性佳」,讓顧客在購買產品時,明確感受到它的價值。
核心能力,可做為企業做策略規畫時的基本依據。該賣咖啡還是簡餐?該做代工還是品牌,都可以從企業擁有的能力來做初步判斷。

然而,由於企業資源有限,核心競爭力也要與時俱進、不斷琢磨,自然不可能太多。以一個大型企業而言,擁有10到15個核心能力,就算是合理範圍。

批評3:企業只能競爭,無法合作嗎?

許多學者認為,波特從產業結構的觀點,運用5股競爭作用力來分析企業之間的競爭態勢,是相對靜態的,忽略了企業之間的本質,應是「忽而競爭、忽而合作」的動態關係。1950年代被引進商管文獻的賽局理論(game theory),即是考量了競爭雙方的互動,提出「囚犯困境」「弱雞賽局」等決策情境,相對之下似乎考慮較為周全。

1990年代後,愈來愈多策略學者開始從賽局理論的角度思考策略,提出競合策略(Co-opetition)、動態競爭策略(Dynamic Competitive Strategy)等理論,但都可視為賽局理論的活用與變形。

■競合策略
本理論從「互補」角度思考競爭,認為「若顧客因為擁有其他參賽者者的產品,而提高了對你的產品的評價時,」該參賽者就是你的互補者,例如電腦軟體和硬體、汽車和汽車保險就都是互補關係。

如果說波特的競爭裡論,是把市場視為一塊大小固定的餅,競合策略談的就是設把把餅做大。競合策略把商場視為賽局,參賽者則是顧客、互補者、競爭者、供應商和公司等五者,與五力分析中的購買者、替代品、供應商、潛在進入者和既有廠商相互呼應。兩者之間的差異在於,五力分析強調的是五個競爭者之間的權力制衡,競合理論則把五者視為一個「價值網」,強調同時透過競爭與合作,創造整個系統的價值。

■動態競爭策略
這一派學者認為,競爭是企業的互動,過程非常複雜,任何優勢都只是暫時的,無法長久。因此,策略必須不斷變化,才能精確地回應對手、並預測對手未來的動作。

企業在制訂動態策略時,通常會遇到4個關鍵性的挑戰,分別是「了解競爭的領域和優勢的來源」(你的競爭對手是誰?你又有哪些競爭優勢?這些優勢會隨外部因素而改變嗎?)「預期競爭對手的行動」(你了解競爭者的動機、策略及可能獲得的報酬嗎?)「了解自己的競爭性選擇」(你有哪些選擇來因應競爭者的行動,這些選擇又有什麼條件限制?)及「分析既定策略的潛在影響」(你有哪些分析工具來評估競爭可能產生的影響?)。

不過,企業在考量這4個挑戰之餘,也不可忽略「消費者」「競爭者」和「政府政策」在策略形成過程中的影響力。制訂策略就像做化學實驗,還要伴隨著不斷地「評估」「溝通」「監控」和「學習」,才能完全掌控競爭情勢。
理論的提出,不是為了定於一尊,而是為了激盪對話與思考。批評能使理論的提出者,不斷反省、修正當初的觀點,讓架構更完整。