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策略規畫4步驟

2019-12-16 02:07:46
Managertoday
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**「計畫不是重點,規畫才是一切。」 ──美國著名軍事將領、第34屆美國總統艾森豪  ** 在商場上,每個人都知道策略很重要,但是要能提出、執行優秀的策略,做好策略規畫(str

「計畫不是重點,規畫才是一切。」
──美國著名軍事將領、第34屆美國總統艾森豪  

在商場上,每個人都知道策略很重要,但是要能提出、執行優秀的策略,做好策略規畫(strategic planning)也是不可或缺的。台大國際企業系教授、策略管理專家湯明哲在《策略精論》一書中就指出,透過策略規畫可以使公司的目標和工作順序更清楚,也可以讓企業經理人對未來發展有一致的看法;最重要的是,策略規畫的執行可以促使經理人採取策略性的思考,而不是只以救火的方式來處理日常業務。
策略規畫一般指的是企業或管理者思考策略方案、設計行動計畫的過程。基本上,策略規畫的程序不脫以下4大步驟:在競爭激烈愈來愈激烈的商場上,一個錯誤的策略可能就會對企業造成無可彌補的傷害。經理人必須要有策略規畫的能力,透過理性而系統化的分析和思維方式,完整掌握企業的經營環境,從中有效地推衍出足以克敵致勝的策略構想、化為具體的執行方案,進而協助企業因應各種經營挑戰。

步驟1:釐清使命目標  

在策略規畫的過程中,策略的起點來自於企業的使命和目標。使命和目標提供了企業成長和發展的方向,缺乏了成長和發展的方向,策略就會變成「不知為何而戰」,就算勉強擬出,也無法達成應有的效果。所以策略雖然千變萬化,但終究得先回到這個源頭,才能找出其脈絡。
基本上,「使命」指的是對企業應存在的價值以及所應從事的任務,所做的宣告與陳述。例如百視達(Blockbuster)的使命是「成為全球領先的娛樂器材租借公司,提供卓越的服務、優質的選擇、便利的條件和理想的價值」。
使命可以說是策略的地基,透過使命的陳述,可以讓企業在變動的環境中,重新釐清自己應該往哪裡走,並讓內外相關人員了解企業的方向和自己的作用,以凝聚共識心、激發承諾感。
至於「目標」,則是企業努力的具體指標。
透過相關的研究評估(例如過去績效的檢視、和標竿企業比較等等)所訂出的目標,必須要是對結果的描述,並且清楚、準確、可衡量,例如「市占率達到前三名」等等。透過目標的建立,對策略將有明確的指引作用,並且可以了解執行的成果。所以,目標可說是策略的原動力。

步驟2:分析內外狀況  

在現實狀況中,企業往往會受到許多內外因素的影響,例如法令的改變、競爭者的出現、內部技術研發的突破等等。所以策略不是憑空而來的,策略規畫者在釐清使命和目標之後,還必須偵察和評估企業所處的外在環境,以及企業自身的資源條件,才能了解自己所處的地位和所能發揮的優勢,而做為選擇、擬定策略的前提。
在策略規畫的分析階段,主要包括對企業外在環境的分析,以及對企業內在條件的分析這兩部分。在外在環境分析方面,主要包括總體環境分析、產業分析、以及顧客分析3大領域: 外在環境分析 總體環境分析 總體環境的分析,主要在了解企業所處大環境的變動和趨勢。許多長青企業之所以能夠屹立不搖,就是因為他們能夠掌握環境的資訊,並提早加以因應。
一般來講,對總體環境的分析通常包括了「政治法律」「經濟」「社會文化」「科技」4大層面。 產業環境分析 產業環境分析主要是鎖定在企業所競爭的市場上。根據佛米沙諾指出,產業分析可劃分為3個部分:
● 結構:了解產業的現有狀況。
● 演進:分析產業的發展趨勢。
● 競爭:界定競爭者並研究其作為。
顧客分析 政大商學院教授吳思華認為,顧客分析的主要目的,在於尋找並探究市場各種可能的區隔方式,以及顧客的購買動機 ,以找出未被滿足的顧客需要。
對於以B2C為主的企業而言,顧客分析尤其重要。
除了外在環境的分析,策略規畫者還要確認企業內部的組織狀態和所擁有的能力,才能設法以本身的條件配合環境的趨勢,發展企業的策略。
至於內在條件分析的層面,威斯康辛大學麥迪遜分校商學院教授佛米沙諾(Roger Formisano)認為可以包含「結構」「資源」「文化」這3個部分: 內在條件分析 結構 策略規畫者必須對組織的結構瞭若指掌,所以必須要仔細檢視企業的組織形態、活動、流程等等。 資源 資源是指組織有形或無形的資產、技術或知識,包括財務資源、人力資源、技術資源等等。透過對資源的分析,可以了解企業的優勢所在。
文化 文化的部分,主要是指對營運方式的共識、創業的精神、管理風格、對風險的容忍度。這些因素在從事新事業或進行購併等策略時,就會造成影響。

**步驟3:形成策略
**

在做完分析檢視後,策略規畫者就要開始運用所蒐集到的資訊和結果,進行策略的思考和選擇,這可以說是策略規畫的重頭戲。一般來講,多數策略管理的學者都建議可以利用SWOT分析的方式,來幫助策略的研擬和選擇。  SWOT分析包括「優勢」(Strengths)、「劣勢」(Weaknesses)、「機會」(Opportunities)和「威脅」(Threats),也就是將企業內、外部所發現的有利因素和不利因素做一個綜合性的評量: 企業內部 企業外部 Strengths Opportunities 有利 優勢 機會 能夠超越競爭者 有利於公司發展 的能力、條件 的因素 Weaknesses Threats 不利 劣勢 威脅 缺乏或落後競爭者 不利於公司發展 的能力、條件 的因素  由內部條件分析所評估的優勢、劣勢,以及外部環境分析所發現的機會、威脅,經由這4大面向的綜合檢視,就能找出策略之路、做出最適的策略選擇。
一般來講,在從事SWOT分析時,大致上可依循以下的步驟來逐步進行:

↓步驟1
確定相關問題,準備內外環境的背景資料。

↓ 步驟2
針對問題,先確認所有可能造成影響的外部環境因素,包括有利的因素和不利的因素(可結合外部分析的相關工具如PEST分析、五力分析等等來加以評估)。

↓ 步驟3
預測外部環境的未來變化。

**↓ 步驟4
**針對問題,再確認所有可能造成影響的內部條件,包括有利的部分和不利的部分(可結合內部分析的相關工具如價值鏈等等來加以評估)

**↓ 步驟5
**利用SWOT的分析架構,綜合研擬可行的對策。

**↓ 步驟6
**評估及選擇對策。
在完成SWOT分析後,學者韋里克(H. Weihrich)認為可以將組織內部的優、劣勢與外部環境的機會、威脅配對,並形成4大基本策略象限(或方針)

如何擬定策略計畫書?
**當經理人透過詳細完整的策略規畫程序,對未來的策略方針和內容已經胸有成竹了,接下來還有一件重要的工作,就是將策略規畫的過程以及結果化為書面文件。因為所規畫的策略如果只是存在心中,就很難讓別人了解其來龍去脈,也會影響策略的功效。所以如果能夠藉由書面的方式,讓策略計畫具體地呈現出來,才能夠讓員工感受公司的方向、激勵其工作動機、並有控制衡量的依據,而有助於策略的溝通、執行和評估。  根據企管學者和商業顧問弗列德‧福萊(Fred Fry)等人的看法,基本上一個完整的策略計畫書,其格式如右圖所示。而策略規畫者也可視個人需要,依此格式加以調整。
當經理人透過詳細完整的策略規畫程序,對未來的策略方針和內容已經胸有成竹了,接下來還有一件重要的工作,就是將策略規畫的過程以及結果化為書面文件。因為所規畫的策略如果只是存在心中,就很難讓別人了解其來龍去脈,也會影響策略的功效。所以如果能夠藉由書面的方式,讓策略計畫具體地呈現出來,才能夠讓員工感受公司的方向、激勵其工作動機、並有控制衡量的依據,而有助於策略的溝通、執行和評估。  根據企管學者和商業顧問弗列德‧福萊(Fred Fry)等人的看法,基本上一個完整的策略計畫書,其格式如右圖所示。而策略規畫者也可視個人需要,依此格式加以調整。
**一、願景描述

■ 簡潔、清楚地表述未來希望將公司經營成什麼樣的企業,並指出企業的獨特性。
二、使命描述
1. 產品線或所提供之服務
2. 經營理念
■ 描述未來的發展重點,包括公司事業與資源的本質,以及公司的理念和核心價值,以為公司發展提出一個具體的輪廓。
三、企業及其環境
1.總體環境的特徵
2.產業環境與競爭
3.公司地點描述
■ 針對企業的經營環境做一個廣泛的瀏覽和探討,以了解影響公司經營的各種動態關鍵因素(如經濟發展、產業趨勢、科技突破等等)。
四、獨特能耐
**■ 分析公司的資源和能力,及其相對於競爭者的優劣勢所在。找出公司的獨特能耐,就能找出相關機會,並做為策略發展的主軸。
**五、成長策略與目標

1. 公司層級的策略
2. 公司目標 ‧總體目標 ‧近期目標
■ 這部分更詳細指出公司實際的發展方向和原則,同時也把焦點集中在更具體的預期結果。
六、單位層級目標與策略
1. 行銷 ‧目標市場 ‧產品組合策略 ‧定價策略 ‧推廣與銷售策略 ‧配銷策略
2. 生產作業 ‧設施 ‧自製或外購 ‧供應廠商
3. 人力資源 ‧雇用 ‧晉升 ‧薪資福利
4. 財務 ‧融資權益策略 ‧資金來源 ‧財務預測
■ 各單位的目標必須和公司目標互相配合、互相彌補和銜接,以支持整體目標的達成。單位目標確定之後,接著就是擬出達成這些目標的單位策略。此時必須要從行銷、生產作業、人力資源和財務這4個領域,分別訂出該努力的方向,以連結到整體的策略。
七、重點目標與即期行動計畫
■ 對員工而言,策略必須化為行動才有意義。擬出具體的目標和行動計畫(如增加服務訓練時數等等),可提供其日常工作的指引。

**步驟4:計畫和評估
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擬定相關策略之後,策略規畫者還要發展出擴及各相關單位的實際計畫和任務,才能確實地將策略執行出來。因為策略決定了,並不代表部屬就知道該做什麼,所以在這一階段,策略規畫者和管理當局需要將整體的策略展開為各單位的目標,並訂出一系列的具體計畫,以讓相關執行者了解策略要如何實施,以及各自應擔負的行動與責任。
至於策略的評估(evaluation),是指將策略的實施結果和預期目標相比較,並將所得到的資訊回饋給策略規畫者的過程。
一般來講,企業可以利用目標管理(management by objective)或是平衡計分卡(balanced scorecard)等方式,來對策略的執行績效做一個有系統的檢視。
策略之所以需要評估,是因為策略規畫通常帶有預測和假設的意味,而且企業所處的環境不是靜態、而是變動不拘的,這些都會影響策略的成功與否。持續的評估可以讓策略規畫者了解策略的執行狀態,如果環境有變化即可適時做出回應或矯正。
在進行策略的評估時,有三個重點必須注意:
1. 經理人必須建立一套標準和制度,包括策略目標的內涵數量、評估的流程和執行者、相關資料如何蒐集等都要明確,評估才能周密而系統化。
2. 策略的評估要定期執行,一般最少3個月就必須要進行檢討。
3. 策略的評估必須要包含控制的功能,也就是把策略實施的成果和績效、獎懲制度連結在一起,方能讓策略的執行達到最大的效果。 策略規畫案例分析:先鋒銀行
1. 背景說明:
位於台灣南部的中型行庫先鋒銀行(假名),鑑於整體金融環境的價格競爭,造成傳統存放款利差縮減、獲利減少,又因傳統授信業務存有提存壞帳準備壓力,為求永續生存、增加利潤,因此於2004年開始針對財富管理業務,進行策略規畫。
2. 使命:
**成為穩健經營、低逾放比、值得信賴的「小而美」銀行。
**3. PEST分析:

** P 政治**
● 金控加速整併,增加整合綜效,促進財富管理業務發展。
● 資產管理相關法制環境已經成熟,提供金融商品及服務轉型的契機。
E 經濟
**● 國民所得穩定增加。
● 微利時代來臨,理財風氣日盛。
● 國內所得差距擴大。
**S 社會

● 消費者意識抬頭,交易安全和服務品質愈顯重要。
● 人口結構轉變,高齡化社會來臨。
T 科技
● 科技進步,可提供企業大量即時的資訊。
4. 產業分析:
● 消費者的資產配置由存款轉向專業管理。
● 管理資產規模是財富管理業務的勝出關鍵。
● 財富管理需要具備專業的人才。
● 銀行也開始注重建立品牌和形象,以提升消費者的忠誠度
5.競爭者分析:
● 先鋒銀行在區域內的相對市場占有率居龍頭地位。
● 各家銀行已將財富管理業務層級提升為部、甚至是事業群,以發揮業務整合綜效。
● 銀行正積極購併,以增加營業據點、發揮通路效益。
6. SWOT分析:
O 機會:

● 在人口高齡化及提早退休等因素影響下,財富管理需求增加。
● 區域的財富管理市場競爭性不高,潛力無窮。
● 南部客戶具草根性,相信在地銀行。
T 威脅:
**● 金控整合風潮下,財富管理市場競爭越趨激烈。
● 各銀行業務重心未來會逐漸由北往南發展。
● 南部民風保守,不易接受投資理財建議。
**S 優勢:

● 在南部深耕20年,潛在客源基礎紮實。
● 掌握南部通路優勢。
● 公股為最大股東,具公信力。
● 人員流動率低,不易讓客戶有不確定感。
● 高階管理者的全力支持。
W 劣勢:
● 從公營轉民營,部分行員心態有待調整。
● 薪資結構僵化,業績制度未落實。
● 金融商品研發和整合效率不佳、產品線不夠完整。
● 人力資源和資訊系統不足。
 7. 業務拓展策略:
● 依據產業分析及市場狀況,先鋒銀行存放款業務陷入成長瓶頸,財富管理業務則成長迅速,因此必須積極投入、追求成長契機。
● 依據SWOT分析,在南部市場競爭性不高、且本身具豐富客源、通路及在地優勢之情況下,先鋒銀行可先專注於開發南部地區之財富管理業務。
● 由於台灣財富管理產業規模增長迅速,未來先鋒銀行財富管理業務應在現有的基礎下開發完整的產品線,以鞏固現有市場優勢,並逐漸往全國市場發展。
8. 業務拓展計畫:
● 成立「財富管理事業部」,掌握全行財富管理業務的規畫管理。
● 在南部地區廣設財富管理業務據點、擴大理財專員配置。
● 建置和整合資訊支援系統,對客戶提供更個人化的服務。
● 透過策略聯盟(包括人壽和投信業者等等)的方式,彌補產品的不足。
● 設立15人的顧問團隊,提供商品研究、行銷規畫及相關諮詢。
● 加強對理財專員的培育訓練,鼓勵考取專業證照。
● 密集接觸潛在客戶,建立顧客關係。
9. 評估:
落實目標管理,以考評方式、薪資和獎金結構,量化理財專員的貢獻度。