品牌重新定位，不爭口味爭風格

整理．撰文 / 林奐呈；參考資料：《行銷企劃最佳實戰》，商周出版

在19世紀末，百事可樂（Pepsi）幾乎和可口可樂（Coca-cola）同時誕生，但40年後，可口可樂已躍居美國飲料市場的壟斷者，百事可樂卻虧損嚴重，瀕臨破產。百事可樂曾三度請求可口可樂收購它，都遭到回絕，營運起起落落，始終走不出低谷。長期以來，可口可樂都是以5：1的絕對優勢，遙遙領先百事可樂。

1983年，百事可樂聘請羅傑‧恩里克（Roger Enrico）擔任總裁，他一上任就把目光放在「廣告」。恩里克認為，百事可樂和可口可樂在口味上很難分清孰優孰劣，因此焦點應該擺在「塑造商品性格」，也就是品牌和企業文化。

百事可樂的第一步，就是重新界定產品，將自己定位為新生代的可樂，爭取年輕人市場，並邀請當時最受歡迎的明星擔任品牌代言人。在此同時，百事可樂的合作夥伴BBDO廣告公司，接連製作出許多極富想像力的電視廣告（如鯊魚、太空船等等），針對二次戰後嬰兒潮世代的美國青年，提出了「新一代」的消費品味及生活方式，鮮明地與「上一代」劃清界限，終於在和可口可樂的競爭中，找到了突破點。

恩里克的品牌策略果然奏效，1983年底，百事可樂的廣告才播出1個月，銷量就直線上升。1994年，百事可樂更斥資500萬美元，請來流行樂壇巨星麥可‧傑克森（Michael Jackson）拍攝廣告，堪稱有史以來最大手筆的宣傳活動，也就此開啟了百事可樂與流行音樂密切結合的旅程。到了1995年，可口可樂與百事可樂市場銷售額比例，已經變為1.15：1。

1997年，百事可樂全球銷售額為292億9200萬美元，名列《財星》（Fortune）雜誌500大企業第92位，榮登飲料業第一名，可口可樂只能屈居亞軍。2005年12月，可口可樂更以市值5億美元的差距，不敵百事可樂，痛失保持了一個多世紀之久的「可樂之王」皇冠。

雖然可口可樂在軟性飲料的銷售量上仍是稱王，但百事可樂來自於汽水類的營收只占全部的20%，而可口可樂來自於汽水類產品的營收卻占集團總營收之80%。百事可樂之所以能夠以小擊大的原因，在於企業文化的建立和品牌的樹立，從瀕臨破產的小公司，成長為足以和可口可樂匹敵、甚至撼動其龍頭地位的國際巨擘。百事可樂的成長和超越說明了，透過出色的創意和正確的市場定位，弱者也可以扭轉競爭態勢，成為極具威脅力的強者。

百事可樂 致勝點：
1 可樂的口味難分優劣，因此把焦點集中在「塑造商品性格」。
2 將產品重新界定為新生代的可樂，從年輕人身上發掘市場。
3 將流行音樂文化貫穿到企業產品的廣告策略奏效。