Managertoday 經理人

依循資源依賴理論,成立專責組織

2019-11-14 07:26:35
Managertoday
http://3.bp.blogspot.com/-7I_Jz1ipnkI/VFGuxe8O4mI/AAAAAAAASAg/6BYtfXS4sO8/s720/shutterstock_43049359.jpg
<span style="color: #ff9900;">整理、撰文 / 齊立文</span> 在《創新的兩難》(The Innovator's Dilemma)一書中,克雷頓‧克里

整理、撰文 / 齊立文

在《創新的兩難》(The Innovator's Dilemma)一書中,克雷頓‧克里斯汀生(Clayton Christensen)開宗明義就說,本書是要解釋:一些管理良好的公司,努力且持續傾聽顧客心聲、積極投資於新科技、深入鑽研市場趨勢、分配豐富資源給可以創造最大利潤的創新計畫,何以最終卻落入失敗境地,喪失在市場的主導地位?

上述情境正是市場上領導企業所面臨的「兩難困境」,也令人不禁懷疑,這是否是績優企業難以擺脫的宿命。對此,克里斯汀生提出了4個管理「破壞性創新」的原則,第一個原則是建議企業順從「資源依賴理論」(theory of resource dependence),依據創新科技的破壞性程度,找出合適的組織架構及管理方式。

忽略不符客戶需求的科技,是致命錯誤

資源依賴理論的意思是:客戶提供了企業所依賴的資源,只有符合客戶需求,才能為組織創造利潤,促成組織成長,所以是「企業的客戶,操控了企業決定做與不做的事情」。大多數經理人都自以為掌控了企業內部資源的分配,以維持組織的營運,但事實上,經理人在決定公司資源的投入方式時,是取決於客戶和投資人的需求。

既然企業必須提供客戶和投資人所需的產品、服務與利潤,才得以生存與繁榮;而任何創新產品與服務的開發計畫,又必須得到足夠的資金、人力與管理階層的注意,才能夠成功。所以,許多成功企業的資源分配流程都是:客戶需要的產品及服務,就可以獲得研發資金;客戶不需要,就難以得到資金挹注。

經理人自身也促成了此理論在組織的深化,他們在做出資源分配的決定時,往往會先了解什麼類型的客戶與產品,可為公司帶來最大利潤,而這個事先篩選的動作,不但符合經理人個人職涯發展的利益考量(新專案成功,對升遷更有利),也決定了資深經理人最後能夠看到哪些創新構想。

當運作良好的資源分配系統,會壓抑重要客戶不需要的科技時,經理人該如何因應?克里斯汀生指出,創新者的主要工作,就是確保目前看似無意義、尚無法為組織創造可觀利潤的破壞性創新,能夠在不犧牲重要客戶需求的前提下,在組織內部受到慎重的評估。對此,他提出了兩個做法:

1.在企業內部進行變革:在維持主流市場競爭力的前提下,同時追求破壞性創新。經理人可設法說服管理階層,儘管客戶目前不需要或不贊同創新科技,而且其獲利也低於既有的高階市場,但長期而言具有策略上的重要性。

2.分離策略:另行成立一個獨立組織,並以不同或潛在的客戶為目標。

在觀察了硬碟、零售百貨、電腦等產業後,克里斯汀生得出的結論是,選擇第一種做法的經理人,形同是在抵抗組織內客戶導向、利潤掛帥、理性資源分配系統的力量,此舉固然可以意外獲勝,卻必須付出更高的代價,因為要在單一企業內,同時維持兩種成本結構與兩種營運模式,根本不可能。

因此,順應資源依賴理論,體認到企業的人力及財務資源不太可能分配給尚不具獲利潛能的破壞性科技,而且無論是組織的成本結構,或既有的員工和工作流程,都是依據高階市場所設計,不適於搶攻小型新興市場,就能夠理解,針對破壞性創新建立一個全新而獨立的事業體,為其設計出可在最具破壞性、利潤低的小眾市場中獲利的成本結構,是較明智的抉擇。

依創新特性,設計組織結構

一旦決定創造一個獨立組織,以開發破壞性科技時,接著就必須考慮新團隊的結構設計,目的在於決定何種類型的組織結構,最能促成新專案的成功。

克里斯汀生指出,成立新組織並非所有創新計畫要成功的唯一解答,因此他依據「新事業與組織流程的適合度」,以及「新事業與組織價值適配度」,勾勒出一個矩陣,供經理人找出適合新產品及服務的組織結構。

面對破壞性科技時,具創新精神的經理人,都會另外成立一個組織,順應資源依賴理論,以不同的成本結構,在與破壞性科技相符的價值網絡中賺取利潤,以免具發展潛力的破壞性產品及服務,因為不符合主流組織既有的獲利及客戶需求,而遭到扼殺。