估算、預算、控制，3階段掌握成本

整理‧撰文 /  劉揚銘     審訂 / 吳念祖（資策會數位教育研究所資訊技術訓練中心組長）

專案預算超支、延期結案、成效不彰，絕對是付錢做專案的老闆心中的最痛。顧名思義，專案成本管理就是讓專案經理能在「預算不超支」的狀態下，達成目標的各項流程。

不過，管好成本並不容易，因為在專案過程中，很容易碰到事情愈做愈多（範疇改變）、進度落後（時間延長），或是品質達不到要求（成果不佳）等情況，而這些專案的變因，都會影響成本的變動。

雖然專案的變異（variation，目標和現況的差距）永遠存在，沒辦法完全消弭，但還是可以透過良好的管理流程，盡量減少變異，使狀況永遠在掌握之中。專案成本管理包含3個子流程：估算成本、決定預算、控制成本。透過這3個子流程，有助於將專案成本的變異降至最低。

估算成本，要附上誤差百分比

每項專案都包含起始、規畫、執行、監控、結束5個階段，其中估算成本與決定預算都是在專案五大流程中的「規畫」流程完成，而控制成本則屬於「監控」流程。

在專案的規畫階段，透過工作分解結構（WBS，Work Breakdown Structure）確定專案範疇包括哪些活動之後，便可預估每一項作業的成本，轉換為貨幣單位，然後逐項加總，完成成本估計。WBS拆分得愈詳細，成本估計就愈精準。

在《我懂了！專案管理》中，作者詹姆斯‧路易斯（James Lewis）用一個有趣（但如果你是當事者，那肯定一點也不有趣）的故事，來說明成本估計會面臨的困難：

某天下午1點，主管走到凱倫的座位旁，對她說：「老總給了我一個案子，妳幫我估計個數字，我答應4點回覆他。」話才說完下一秒，主管就消失不見。

離4點只剩3小時，凱倫只好把去年一個類似的專案，拿來加減一番，再把沒得參考的部分加上預備金，便把這份估計交給主管。之後，凱倫就忘了這件事。

沒想到兩個月後某一天，主管拿了一大疊規格表，又來找凱倫：「妳還記得上次幫我估計的那個專案吧！現在交給妳囉！」凱倫花了好久才想起這件事，把眼前的表格讀了一遍，愈看愈覺得不對勁，這些規格和主管上次要她估計的，差別實在太大。

於是凱倫就真正的規格，仔細地重新估計一次，結果比之前的粗略估計高出50%左右。她再去向主管報告，結果主管一看到這個數字馬上抓狂：「妳現在要我怎麼辦？我已經把上次妳給我的數字報告老總了，我不管，妳就用原來的數字，去想別的辦法。」

最後凱倫只好咬牙硬撐，在預算拮据的狀況下，辛苦地完成任務。

在這個例子裡，凱倫活生生就是主管的「替死鬼」（附帶一提，最後她還被公司送去參加專案管理課程──希望把成本估計得更精確），不過主管把估計的工作交給凱倫，其實並沒有錯。估算成本應由任務執行者進行，原因在於只有執行者能夠清楚掌握計畫活動的內容，以及如何控制成本。

如果凱倫在估算成本時，能夠納入以下3個元素，或許就能讓主管不那麼抓狂：

1.秀出估計的容許誤差百分比：例如是±25%，或者是－10%～＋100%，這麼一來，主管便不會以為之前的估計很準確。

2.詳述估算方式：說明是參照哪一個專案，並寫出每個數字假設的基準，遇到不明理的主管時，至少可以自保。

3.說明哪些因素會影響估計值：例如油價漲跌、銀行利率變化，6個月後這份估計將失準等。

監督每一份支出的工作績效

在專案規畫階段，成本估計完成後，就進入決定預算的流程。專案的成本預算，就像一座金字塔（見【附圖】），由WBS中各項活動的成本，彙整為細目成本，再逐層向上彙整出總預算。

在決定預算時，最重要的是「成本績效基準」（cost performance baseline），它將成為往後執行專案的過程中，在每一個時間點上測量、監督、控制專案成本、執行進度的比較基準（注意，不是以「總成本」為衡量超支與否的基準）。

建立了包含所有核定預算的成本績效基準之後，最後則進入控制成本階段。根據《專案管理知識體指南》（PMBOK® Guide），控制成本是監視專案狀況，以更新專案預算及管理成本基準變更的流程。專案經理需確保所有變更申請，都能及時地採取行動，且能適當地管理；同時也必須監視成本績效，以及資金支出的工作績效。

《專案管理聖經》歸納了4個成本控制出問題的理由：1.預算編列得很糟糕，2.專案經理不清楚「成本現狀」，3.專案範疇潛變（scope creep，或譯為範疇蔓延），4.不確定性。

預算編列要精準，必須依賴精確的工作分解結構，所以是專案的執行者較清楚；然而，「成本現況」就是專案經理可以親自掌握的了。

了解成本現況，不是坐在辦公室裡等著付帳單而已，好比股票族不會買了股票，等3天後才去查股價，專案經理得隨時更新每一筆承諾付出的款項（通常等收到帳單已經太慢），檢視每個時間點的成本基準與實際支出，追蹤進度。

至於若是遇到專案的範疇變更和不確定性，則可以透過成本預算中的兩種準備金，將風險減至最低。兩種準備金的名字相近，但絕不可混淆：

緊急準備金（contingency reserve）包含在成本績效基準中，是專案經理可支配的範圍，用於「可以預期，但不確定的事情」（known unknowns）。例如營建工程在夏季有可能遇上颱風導致停工，但在估計成本時無法預期，因而編列一筆緊急準備金。

管理準備金（management reserve）則不屬於成本績效基準，如需動用，專案經理需獲得高階主管的授權，它主要用於「未知的未知」（unknown unknowns），當發生意料之外的突發事件，導致專案範疇變更時，就必須動用這筆預算支付。例如在專案計畫完成後，因為公安法令變更，需要增加安全設備的數量（專案範疇擴大）時，即可動用管理準備金。