Managertoday 經理人

調度人力、劃分職權,成員產能不浪費

2019-11-22 17:36:24
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理‧撰文 / 吳升皓      </span><span style="color: #ff9900;">審訂 / 吳念祖(資策會數位教育

整理‧撰文 / 吳升皓      審訂 / 吳念祖(資策會數位教育研究所資訊技術訓練中心組長)

專案管理實務中,人力資源管理指的是:組織、管理與領導一個專案團隊的一系列流程,並且透過人員配置、職權劃分,以期將專案成員的產能,發揮到極致。

專案經理在進行人力資源管理時,有3項任務最重要:

第一是「建立任務分工表」,界定專案團隊中成員的任務角色與權責。《PMP摘金術》指出,「專案權責及角色不要重疊」,是有效團隊的成功因素之一。因此,專案經理應站在制高點,負責人力的調度,同時也要堅守自己的職責與角色,千萬不要基於「不信任、不授權」,自己也跳下來執行,這樣反而可能造成權責模糊,甚至拖累進度。

其次,專案經理有義務協助成員完成任務。例如,當工程師要協助自己不熟悉的金融業客戶建置網路平台,專案經理可能就必須為他們安排適當的教育訓練,以減少團隊磨合期、快速進入工作狀況。

最後,專案經理應建立績效考核制度,做到獎懲分明,並適當激勵團隊成員士氣。

4流程,做好人的管理

根據《專案管理知識體指南》(PMBOK® Guide),要做好人力資源管理,可透過以下4個流程進行:1.發展人力資源計畫書:在這個步驟中,專案經理會依據專案的實際目標、成本、時間或範圍,列出人力需求。例如執行一項為期兩個月的線上網路活動,需要的成員包括:企畫、工程師和設計師各一名。而當活動內容和人力需求獲得高層核可後,專案經理就可以向人員所屬部門的主管協調,展開人力調度。

需求的人力到位之後,專案經理接下來的工作,就是人力配置。《PMP摘金術》指出,這時候通常會用以下兩種工具:

.層級結構圖:以結構圖方式,表現出組織、工作與資源之間的關係;

.RACI矩陣:將團隊成員權責交代清楚,並由他們分別擔任R、A、C、I這4種角色——R(Responsible,負責者)是實際執行工作的人;A(Accountable,當責者)是為成果負起完全責任者;C(Consulted,諮詢者)是擔任顧問或提供諮詢者;I(Informed,被告知者)則是在任務完成後,必須被知會的人。

2.獲得專案團隊:這是當專案經理獲得高層首肯後,開始尋覓合適人選、組成團隊,並讓人才適得其所的過程。專案經理必須要考量的事情包括:

.執行專案時需要哪些人(哪些職務、功能別)?

.成員該由公司內部調度,或是從外部尋找?

.評估人力的「可獲得性」(哪些人會有空支援?)、能力(該成員須具備何種職能上的技術)、經驗(是否參與過類似專案、過去工作經歷及表現)、興趣(成員對參與此項專案是否感興趣)和專案成本(可以支付的酬勞金額)。

3.發展專案團隊:這是指當成員們各就定位、準備執行任務時,專案經理必須設法凝聚大家共識、建立信任感,進而培養團隊運作能力的階段。團隊發展的成敗,將會牽動專案的最後成果,所以團隊發展工作應及早開始。

在此同時,專案經理的領導風格,也應隨著專案的逐步展開,而有所調整。《我懂了!專案管理》一書指出,專案團隊「從『形成』到『成型』」可分為4個時期:

專案經理在專案初始「形成階段」(forming),可採取指導的方式,幫助成員們彼此認識、融入團隊,了解團隊目標和個人責任;

接下來進入「動盪階段」(storming),團隊成員可能會開始出現對目標焦慮、懷疑,甚至彼此間溝通不良、起衝突的情形,專案經理應發揮影響力和說服力,排解糾紛,並讓他們確定自己的價值;

到了「成型階段」(norming),隨著成員彼此間能夠合作和相互支援,此時已經可稱之為「團隊」,因此專案經理應釋出決定權給更多成員,加快大家的工作效率;

到後期「展現階段」(performing),團隊成員彼此間已培養出革命情感、樂於一起工作,領導人此時可以用委任式(delegative)領導,放手讓成員去做,自己則可以專注於思考團隊流程的優缺點,以及計畫接下來的工作。

針對團隊發展的階段,PMBOK® Guide還提出了第五個階段,即「解散階段」(adjourning):當團隊完成了專案工作,即由專案中抽離,繼續其他任務,也代表專案已告一段落。

4.管理專案團隊:這裡著重在觀察團隊的行為、追蹤成員績效、提供回饋,並在問題發生時負責解決,所有指令以「促進團隊運作的績效」為導向。

強效溝通,提高專案成功率

找到對的人組成團隊、適才適所地安排成員各司其職、領導激勵成員們合力完成目標……這些任務看起來簡單,但在實務上很容易淪於一廂情願的理論,畢竟人力資源管理的是「人」,而非毫無情感、情緒的「物質」。

在實務運作中,專案經理在人力資源管理上,最常遇到的狀況,就是人員的變動,包括汰舊換新與人力擴充或縮編,其中又以增添新血的管理更為重要。因為如果這些新人不能了解團隊的溝通和工作方式,可能會為專案埋下失敗的種子,所以專案經理應重複「形成階段」,花時間協助新成員融入團隊,而不是把工作交代後就任他自生自滅。

此外,團隊成員(或利害關係人)之間難免有衝突、有鬥爭、有誤解,這時專案經理是否有擔當、實務經驗與溝通技巧,就顯得格外重要,否則不是無力帶領整個團隊順暢運作,就是被捲入組織利害衝突的漩渦中。

最後,專案經理若是位階、權力不夠,也可能在跨部門組成團隊時,遇到刁難;或是在各部門間溝通斡旋時,疲於奔命,甚至無權要求人們執行專案的要求與任務。因此,誠如《專案管理聖經》一書所言,讓專案經理和部門經理平起平坐,是提高職權、降低溝通難度的方式之一,而這將有賴更高層主管的授權。