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10/10/10法則:3個問題,快速做決策

2019-11-23 04:54:29
Managertoday
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整理 /  謝明彧 <span style="color: #ff6600;">《10-10-10:改變你生命的決策工具》 原文書名:10-10-10: A Life-Trans

整理 /  謝明彧

《10-10-10:改變你生命的決策工具》
原文書名:10-10-10: A Life-Transforming Idea
作者:蘇西.威爾許(Suzy Welch)
知名新聞工作者、作家及演講者,曾任《哈佛商業評論》(HBR,Harvard Business Review)總編輯,目前是《歐普拉雜誌》(O)〈工作及生活〉專欄作家,並擔任波士頓巴布森學院(Babson College)「女性領導力中心」駐校講座。她的丈夫是被尊稱為「世紀經理人」的前奇異(GE)總裁傑克‧威爾許(Jack Welch),兩人曾合著全球暢銷書《致勝》(Winning)。
出版社:天下文化
出版日期:2009年9月25日
ISBN:978-986-216-392-4

10-10-10」是蘇西.威爾許從多年人生與工作經驗中,領悟到的一種全新決策流程,也是可以讓一個人重新掌控家庭生活、感情生活及工作的重要工具。這個決策流程非常簡單明瞭,也就是每當碰到難題時,只需問自己3個問題,就能做到全面性思考:這個決定在10分鐘後會帶來什麼後果?10個月後呢?10年後又如何?

「10-10-10」不一定只指10分鐘、10個月或10年。基本上,第一個「10」代表「當下」(短程),它可能是1分鐘、1小時,甚至1個禮拜。第二個「10」代表「可見的未來」(中程),也就是你的決定引起初步反應後,大致可以預見的後續發展。而第三個「10」代表「未知的未來」(長程),也就是很久之後可能會出現,但目前無法確知的後果。

根據我(蘇西.威爾許)自己的經驗,「10-10-10」之所以能在職場中幫上大忙,是因為它可以直搗工作的核心問題。無論你是正要決定在哪裡設廠的創業家,或是正在規畫客戶拜訪策略的業務人員,或是計畫在世界的另一端設立分公司的企業主管,幾乎所有決策都會與我們當下、中程與未來的資源需求,產生某種程度的衝突。

每一個決策都必須付出一定的代價,因此也就必須評估其短、中、長程的潛在後果。在永無終止的嚴酷考驗中,「10-10-10」可以成為我們絕佳的虛擬顧問,促使我們蒐集必要的資訊、測試我們的假設、找出可能的解決方式,並探究所有解決方案可能帶來的種種結果。

兩難:堅守原則vs.破例刊登

我是在擔任《哈佛商業評論》(以下簡稱《HBR》)總編輯時,發現「10-10-10」可以扮演我的「顧問」的這個角色。我們經常有許多見解精闢的專家及作者,為我們提供精彩的文章,但偶而也會碰到一些有名的哈佛教授,冷不防地丟來一些不太成熟的概念,而且還堅持我們必須原文照登、不得修改。如果我們拒不從命,這位教授可能就會在哈佛商學院院長面前痛批我們一番,而哈佛商學院(HBS,Harvard Business School),剛好就是我們的出資者兼頂頭上司。

一天,我和幾位同事剛好就處於這樣的恐怖情境中。一位「教授陛下」級的大牌教授,送來一篇由他過去在《HBR》發表過的作品拼湊成的文章,裡面滿是《HBR》多年來想全力殲滅的學術用語。一位同事花了一整天的時間和教授陛下磨蹭,搞得幾乎心神耗竭。但在編輯會議上,她卻建議我們含淚刊登這篇文章:「現在已經陷入僵局,沒有轉寰餘地了。」「但是,為什麼我們要刊登一篇不夠好的文章?」另一位編輯不肯就範。

「我們可不可以用『10-10-10』來處理這個問題?」我打斷他們的談話,因為我突然意識到,教授陛下的文章是個典型的「10-10-10」難題。「我們就試試看吧,」一位編輯回應道,其他人也都同意。「問題很簡單,不是嗎?我們是否應該刊登教授陛下的文章?」

長痛不如短痛:破例刊登

10分鐘後的結果很明顯。如果我們刊登了這篇文章,我們一直努力扭轉《HBR》的形象(希望它的文章能從詰屈聱牙轉為親切易懂),勢必大受打擊。但如果我們決定退稿,來自上層的壓力則必不可免。

10個月後呢?結果也好不到哪去。登了這篇文章就等於開了一個惡例,其他難搞的教授將來如果再送上「不符理想」的文章,我們會更難以抵擋。然而,如果退回教授陛下的稿件,我們可能會因此惹惱大老闆,未來可能得被迫接受其他更難下嚥的文章。

10年後的光景卻清晰得多了。我問會議室裡所有編輯:「10年後,有誰會繼續留在這裡?」所有人都把手舉了起來。此時,其中一個編輯提出了一個看法。「從這個角度看,我們更應該退回這篇文章,否則,5年、10年後,我們可能還是會坐在這裡,討論一模一樣的問題。」「正好相反,我覺得我們必須忍痛刊登教授陛下的文章,」另一位編輯說:「我們的品牌形象絕對強過一篇單一的文章。我們何必跟自己過不去?」

大家轉頭看著我。我希望《HBR》更現代化,但我也知道它有時太僵硬、沈悶了些。另一方面,我也知道,雖然頂著總編輯的頭銜及外界所賦予的某種權威,但如果沒有大老闆們給予的支持及資源,我也無力獨撐大局。

「我們這次就刊登教授陛下的文章吧!」我終於決定:「如果我們希望長久影響《HBR》的走向,拒絕這篇文章可能會讓我們付出太大的代價。因為如果我們決定對教授陛下開砲,我們就成了學校的敵人,而這對我們想達成的長遠目標不會有任何幫助。」我不知道那天在會議室裡,是不是每個人都同意我的決定。但至少每一個人(包括我自己)都了解為什麼我會做出那樣的決定,而這就是領導人工作的一部分。

我認為,工作雖然有時會讓我們陷入一些深沈的困惑及衝突當中,但只要經過深思熟慮,工作可以、也應該能夠讓我們的生命充滿意義、價值,以及真正的喜悅,因為我真心相信,在工作中,我們可以找到尊嚴。而「10-10-10」,則能夠幫助你守住那份尊嚴。(本文摘自第五章)

 

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