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員工薪水愈高, 工作動機愈強?

2019-11-15 19:16:11
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員工到底是為了什麼工作?也許大家會不假思索地回答:「錢!」但是,問題來了,如果薪水愈高,員工就會愈受到激勵嗎? 《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)中文版2003

員工到底是為了什麼工作?也許大家會不假思索地回答:「錢!」但是,問題來了,如果薪水愈高,員工就會愈受到激勵嗎?
《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)中文版2003年2月號,〈為何誤解部屬的工作動機?〉一文指出,史丹福大學副教授契普‧希斯(Chip Health)發現,主管通常會高估薪資和其他外在因素對員工的工作誘因,而低估內在激勵對員工的價值。
芝加哥大學全國民意研究中心(National Opinion Research Center)的調查也指出,在要求受試者針對薪資、工作保障、閒暇時間、升遷機會及有無機會從事「有成就感的重要工作」5個選項,進行重要性排序時,「薪資」占第3位;但被問及,何者是促使他人認真工作的必要條件,卻有四分之三的人選擇「薪資」。
另一個針對法學院學生的調查發現,64%的學生表示,自己從事法律這一行,是因為法律是個迷人的知識;但卻有62%的人認為,同學們是為了賺大錢,才來唸法學院。
「我們總是把其他人想成比他們實際情況還要勢利,」該文作者、《哈佛商業評論》助理編輯嘉德納‧摩斯(Gardiner Morse)下了結論。過分注重金錢的激勵,經理人會使錯力,獎勵也收不到效果。但話說回來,「錢不是萬能,但沒錢萬萬不能」,薪水的激勵效果有多大?除了金錢之外,員工還想要什麼?

薪資福利好,不一定能激勵員工

學界的答案其實早在60年代以前就出現了,但不知為何,業界始終不採信這個結果。  心理學家赫茲伯格(Frederick Herzberg)當時提出了一個讓企業困惑的「雙因子理論」(dichotomy)──讓員工滿意工作的因素的反面,並不等同讓員工不滿意工作的因素。也就是說,老闆爛、薪水差、環境糟等原因,都會打擊員工的工作士氣;但股票多、辦公室裝潢美,卻不一定能激勵員工。
過去,企業用減少工時、調薪、福利、心理諮詢等方式來讓員工「動」,但員工總是過沒多久,又陷入彈性疲乏。經理人可以幫部屬充電、再充電(或是加薪、再加薪),但部屬永遠都不會自己發電。
「只有當那個人能自行發電時,才能稱得上激勵。此時,他不再需要外界刺激,而是主動想做。」赫茲柏格說。
赫茲伯格探討的其實是工作中的「人性」。人有兩種需求,一是滿足生存本能的需求,所以人們必須賺錢以免於飢寒;另一種則涉及心靈層面,所以人們需要工作帶來的成就感。
回到雙因子理論。赫茲柏格的研究發現,生存本能的需求被滿足(薪水、福利等),只能保證員工「不對工作不滿意」(這和「對工作滿意」的積極態度有些許不同,員工把工作視為食之無味,棄之可惜的「雞肋」);心靈層面的需求被滿足(成就感、晉升等),卻可以讓員工對工作滿意。
最能激勵員工的因素是「成就」,最打擊士氣的因素則是「公司不當的政策與行政措施」。而薪水在「使員工極滿意工作」的因素中,只排名第六,在「極不滿意工作」的因素中,排名第八。

主管的期待,會直接影響部屬績效

赫茲伯格這篇〈再探員工激勵之道〉(One More Time: How Do You Motivate Employees?)發表1年後,哈佛商學院教授李文思頓(J. Sterling Livingston)於1969年發表一篇名為〈善用「畢馬龍效應」激勵員工〉(Pygmalion in Management)的文章指出,主管用那種方式對待員工(不論是正面或負面),員工就會朝那個方向轉變。
這裡有個經典的例子。大都會人壽(Metropolitan Life Insurance Company)經理奧柏蘭德(Alfred Oberlander)把業務員依績效分成優秀、平庸、差勁3組,交由3位能力也分別為優秀、平庸和差勁的區經理帶領。結果發現,優秀組業務員的績效持續提升,差勁組的業績則持續下滑,人員也逐漸流失。
但令人意外的是,平庸組的績效成長率,卻年年超越優秀組。原來,這位平庸組的區經理並不認為自己的能力比優秀組的主管差,也不認為自己的組員比對方的組員差;她不斷向自己的組員強調,他們的潛力很大,並鼓勵他們向優秀組挑戰。這位區經理把對自己的期待傳達給部屬,也營造出互相激勵的工作氛圍,刺激了生產力。
李文思頓還提出了一個重要的觀點:主管的期待,特別容易影響新進員工的績效,甚至決定他們未來職涯的表現。如果員工的第一位主管能協助新人達成高績效目標,就可以為他奠下未來成功的基礎;若是這位主管不願培養新人,新人的自我標準就會偏低,進而對工作產生負面態度。

參與決策過程,能強化員工認同感

除此之外,主管在制定績效目標時,也可以盡量將員工的意願和企業的目標結合,以求得兩者之間利益的平衡。哈佛醫學院心理學教授列文森(Harry Levinson)在〈管理目標,誰來制定?〉(Management by Whose Objectives?)中舉例,一家企業在制定業務員獎金制度時,徵詢了人事、總務、業務主管等人的意見,卻獨漏該領獎金的業務員,結果業務員依舊對制度不滿,公司高層卻始終不知問題何在。
《藍海策略》(Blue Ocean Strategy)作者金緯燦(W. Chan Kim)和莫伯尼(Renee Mauborgne)也曾在〈程序公正:知識經濟下的管理〉(Fair Process: Management in the Knowledge Economy)中支持列文森的看法。他們認為,在企業從生產型經濟轉型為知識型經濟的過程中,價值的創造倚賴於員工的創新,當員工認為公司的程序公正時,才會信任公司,並願意提出好點子。但是當員工無法參與決策過程時,就會對經營階層的決策公正性產生懷疑,這將嚴重打擊工作動機。
舉例來說,80年代末期,美國一家電梯製造商Elco,邀請一群管理顧問到工廠進行組織變革相關計畫。這些穿西裝、打領帶的人在工廠進進出出,卻沒人跟工人解釋他們是誰、來做什麼;而工廠經理當時也因為花許多時間在總公司開會,常讓工人們找不到。謠言愈滾愈大,工人們逐漸相信他們即將被公司遺棄。最後,工廠分崩離析,工人拒絕執行已不再被信任的工廠經理所指派的任務。
金緯燦和莫伯尼認為,這位工廠經理沒有讓員工參與影響他們的決策,也沒有解釋公司做決策的目的,及此決策對員工日後職涯的影響。由於缺乏「程序公正」,所以不論立意是好是壞,員工們因為不信任公司,而拒絕了這項變革。
主管們,你還在絞盡腦汁思考激勵員工的方法嗎?關鍵在於,能激勵自己的方法,也是能激勵別人的方法。所以,如果你不只想為五斗米折腰,幾千塊的加薪對你的員工來說,可能也只像嗎啡一樣,只能暫時麻醉他們對工作的不滿,何不試試其他「用心」而免費的激勵方式,說不定效果更持久。

**求解方程式 如何有效激勵員工?
**巴多尼(John Baldoni)在《向領導大師學激勵》(Great Motivation Secrets of Great Leaders)中舉出8種有效的激勵法:
1. 以身作則。
2. 用聆聽來表達了解與關心。
3. 用授權培養部屬的領導才能。
4. 指導你的部屬,幫他們發展工作計畫。
5. 表揚優秀的員工,也關心表現較差的員工。
6. 願意為組織或團體,率先犧牲自己的利益。
7. 用清楚的遠景來感召部屬追隨。
8. 用不會陳義過高的目標鼓勵部屬去挑戰。