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創新與創業

2019-12-13 01:18:58
Managertoday
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OutLine 課程題綱 根據洪明洲老師的解說,我們可透過以下架構來了解創新與 創業: 這堂課的目的在學習「如何創新與創業」,不過,我不會直接告訴你「創新與創業」的原則

OutLine
課程題綱
根據洪明洲老師的解說,我們可透過以下架構來了解創新與
創業:
這堂課的目的在學習「如何創新與創業」,不過,我不會直接告訴你「創新與創業」的原則、步驟、方法、效益……。這門課其實在批判現有與「創新、創業」有關的觀念或理論,這些觀念或理論深刻地影響我們從事「創新與創業」的行為。
由於它們不成熟,還不足以讓我們視它們為「聖經」而應用於實務,但是從現行觀念或理論的缺失,可以讓我們認識什麼是正確的「創新與創業」理論,能讓我們避免毫不質疑地引用,並實踐某些「創新與創業」原則、步驟、方法……。
這次上課,我採用辯證式教學,嘗試與各位直接「對話」,嘗試說明:你所認知的「創新與創業」觀念或理論,哪些是誤導的、不能實踐的、不會有成果的,從而改正你的「創新與創業」觀念。有了正確的「創新與創業」觀念,你所從事的「創新與創業」就不會「迷迷糊糊」「知其然,不知其所以然」。

1創新≠賭博
翻開任何企業競爭策略、組織轉型的文獻,「創新」與「創業」一直備受稱頌:
ˇ創新產品、創新技術、創新構想……最能夠獲得人們注目與仿效。
ˇ創新企業(例如,蘋果電腦、諾基亞、台灣的趨勢科技、明碁電腦……)是社會讚揚的對象。
ˇ以創新做法打造新事業的創業人物,是我們最欣賞的英雄,也是社會最寶貴的資產。 但是,我們尚未發展出「創新理論」,某一件創新是如何成功?
某一件是如何失敗?我們所知有限。除了將創新動機歸咎於個人的勤勞、努力、冒險、犯難……,或者以模糊、抽象的社會機制(例如,政府獎勵、社會開放、文化因素)來解說創新動因外,我們多數搞不清楚創新「真正」的產生原因、成敗要素、貢獻價值……。 很多情況下,創新等同「聰明的創意」(Smart idea),這是我們對於全然未知,又想找理由解釋其根源的最好說詞。其實,幾乎所有創意都很聰明,只是我們搞不清楚哪些聰明的創意能夠成功,哪些必然失敗?
更不幸的是,聰明創意的失敗率至少超過九成以上。 創新理論常只是「後見之明」──用成敗來區分智愚、用喜好來分別高下,創新理論家常在事前全然無知,事後又是最會「馬後炮」的專家。 到目前為止,鼓勵人們投入創新最通常的說法是:
ˇ創新極具風險,失敗率很高,不過,只要鍥而不捨,就會成功。
ˇ創新很容易失敗,但是,不創新等同失敗。
ˇ創新很難,不創新更難(經營)。 類似這樣的創新理論,除去勵志式文辭外,它們只是統計學的翻版,它陳述一種賭博行為:把創新者設定在賭博(吃角子老虎)情境,然後請他不斷推動搖桿,直到有偉大創新出現為止。 實際上沒有任何實證資料能證明「嘗試愈多,成功機率愈大」的創新行為,不斷在賭場下注的人,必然輸得最慘。以不可知的機率來解說創新的成敗,把賭博行為強加於創新理論,是對創新者極大的侮辱。

**2創新3要素
**我們這堂課不會用統計數字來解說「創新」成敗機率,也不想用一般人的「直觀」來建構創新理論。我們會用更嚴謹的思考來建構創新理論。為此,我要先給予創新一個嚴格的定義:創新是發現機會,重組資源,而導入新價值的活動,它包含3個要素。 首先,創新始於發現機會,而機會都現存於市場,創新並不是發明,它只「發現」已經存在的東西。第二,創新會對現有資源產生重組,提升資源的生產力。第三,創新必須導入新的價值,使現有消費者願意改變習慣或行為來消費(或享受)。
茲將這3個要素進一步深入解說如下:
(1)創新始於發現機會,有些人喜歡說創新是「創造新機會」,意思差不多。不過,我要強調:創新機會永遠存在,它被「發現」的意義遠高於「創造」,最簡單的例子是,我們說哥倫布「發現」美洲新大陸,而不說他「創造」美洲新大陸。此外,創新絕非「創意」,多數創意不會形成創新,創新也未必要以「創意」為要件。如果創意是創新的主要基礎,創新者應該都出自科幻小說家、藝術家……,事實上,一般創新者都不是異想天開的人,他們非常實事求是、腳踏實地。所有創新都會在市場上實際驗證,且產生影響,不只是企畫書上的構想而已。
(2)一旦機會被發現,就需要投入資源去實踐,創新必然會對現有資源產生重組,並提升資源具有產生財富的能力。嚴格講,自然界所有物質都是透過「創新」而具有經濟價值。埋在地下的石油,只是物質,創新者賦予它價值,它才成為「資源」,才具有價值。所以,從創造的角度來看,創新同時也要創造資源。 (3)當資源產生重組而創造新價值時,就會對現有消費習慣或行為產生影響。創新除了影響消費者以外,也會影響現有市場、現有競爭者。學者在這一方面有最多闡述,最著名的理論是熊彼得(Joseph A. Schumpeter)的「創造性毀滅」(creative destruction),它生動描述「創新」所引發的經濟失衡。 不過,我還是要強調:「創新」與「創造」不同,成功的創新未必會有驚天動地的創造,創新引發的「毀滅」是對「創意」本身,而非針對創新所帶來的價值──創新通常會不斷增加價值,而不會毀滅價值。 當然,許多創新會摧毀原有的價值,但是,

34種創新類型
**它們會帶來更大的價值,不過,多數創新都會繼續強化原有價值。 如果根據「創新對現有消費習慣或行為的影響程度」與「創新對現有資源產生重組的改變」(強化或替代現有資源)相互交叉,即可建構出4種不同類型的創新:
**(1)漸進式創新(incremental innovations):

強化現有資源,並就現行消費者的價值稍加延伸,對其消費習慣稍做改變。例如,現有MP3加上錄音功能的創新。
(2)重大創新(major innovations):
強化現有資源,但就消費者行為做很大的改變。例如,蘋果電腦(Apple)推出的iPod數位音樂播放器,它使消費者不需到唱片行購買CD,而從網站下載音樂(iTunes)。
(3)策略性創新(strategic innovations):
替代現有資源,只就現行消費者的價值稍加延伸,消費習慣只有稍微的改變。例如,以CD、MP3替代隨身聽的創新。
**(4)革命性創新:
**替代現有資源,消費者行為必須做很大的改變。例如,桌上真空管收音機轉變為電晶體收音機,原來必須在固地點收聽的行為,變成可以在行進中收聽的創新。 我們通常特別注意「革命性創新」或「重大創新」,認為它們背後必須倚賴「高科技」來驅動。
其實這是很大的誤解,很多高科技並沒有成為革命性或重大創新的來源。 例如:「光通訊」是一項高科技,它並沒有成為通訊的重要創新來源。相反的,很多「低科技」,甚至「非科技」卻成為重大創新的來源,例如:3M的隨意貼(post-it)不算什麼高科技,但是,3M卻藉由它而開發出數百種新產品。
就我所知,在交通運輸上除了蒸氣火車與內燃機的創新外,少有創新比貨櫃對運輸業、貿易業的影響還重大,但這項創新根本與科技無關。
貨櫃是將貨品裝在卡車的車體,它可以隨時拆卸,但貨品與「車體」在運送過程卻是一體的,「貨櫃」直接放置船上。這項創新省去輪船在港口裝卸貨品的時間,達到縮短輪船在港口停留的時間,「加速」輪船送貨時間。這個平凡的創新卻使海上運輸貨船的生產力提高了4倍,大幅降低海上運輸的成本,它是世界貿易近40年來巨幅成長的主要動力。
這就是我說的,多數創新理論都是「後見之明」,且是「選擇性偏誤」,學者常喜歡挑選自己喜歡的成功創新案例來解說創新,喜歡把創新捧得艱深無比,而讓一般人去鑽牛角尖,「高科技是創新的基礎」就是這類偏誤造成的。其實,同樣的情況下,運用這些高深創新理論,所導致的失敗案例可能更多。

4創新的3個迷思
儘管學術界還沒有產生較有系統的創新理論,不過,誠如彼得‧杜拉克(Peter Drucker)說的:「我們所知道的創新經驗,已足以說明一個人於何時、何地,如何有系統地尋找創新機會,也足以說明一個人如何判斷成功的機率或失敗的風險,我們必須正視這種回歸基本面的創新理論。」 就一位從事創新的實務工作者,如果能夠深入認識幾個成功創新的範例,就可以從中整理幾條「創新原則」,供自己應用,而減少愚昧地從事創新的賭博行為。
不過,你首先必須破除3個創新的迷思:
(1)創新不一定要涉及技術,甚至它根本不需要是一個實體的「東西」。我說過,創新會創造資源,但這種資源多數屬「無形資源」。當商人發現消費者有購買需求(機會),他會利用「廣告」予以刺激,運用「分期付款」使顧客產生購買行為,再以「品牌形象」綁住顧客的忠誠度。在這裡,「廣告」「分期付款」「品牌形象」都是資源,都會產生價值,不過,它們都是無形的,它們與要投入數百億而研發的「實體東西」完全無關。
(2)「創新」是一個經濟性或社會性用語,不是科技概念。沒有人能否定日本人的創新能量,但是,少有科學上的偉大發明出自日本人。日本人的高科技多數向西方「輸入」(例如:船堅炮利、電晶體技術),但是,他們利用杜拉克所說的「社會創新」,把科技加以模仿、調整、推廣、改造,而獲得驚人成功的創新。迷信科技創新的人,多數搞不清「社會創新」的意義,因此,他們也無從意會創新的真正價值,進而從這方面加以考量。總之,除非科技用於「改變資源所給予人的價值與滿足」,它才會進入創新的範疇,否則它與創新毫無關係。
(3)創新絕對不會一直停留在「嘗試」,它是一項必要的改變,它存在於已經形成的改變趨勢中,甚至是曾做過且證明有價值的「東西」。它絕非「為改變而改變」,它是在已經形成的改變趨勢中,促成改變。從這個角度來看,真正的創新是風險極低的,創新者只是順勢而為,沒有逆勢操作。

5兩個創新個案
案例1:宜家家居
全球著名的「宜家家居」(IKEA),創立於1951年,目前全年的營業額高達100多億美元,它與眾不同的經營方式是銷售組合家具,這是一種「半成品」──尚未裝配完成的家具。它獨特的「技術」是扁平包裝(flat pack),是1956年某一天,一名IKEA員工幫客人把家具搬進車裡,由於擺不進去,靈機一動,把桌腳拆下來。IKEA的老闆康普拉德(Ingvar Kamprad)把它發揚光大,從此就改變這家零售店的命運,成為全世界最大的家具連鎖店。

**案例2:從收音機到電視
**1872年,一位工程師對跨大西洋兩岸的海底電報纜線進行例行維護工作時,注意到一種名為硒(Selenium)的導電物質,其導電能力會受到光的影響,這種感光能力,可使硒用於衡量光的密度,並將影像顏色和陰影變化的情況轉換為電流的脈動。
10年後,科學家對經由電信構成視訊的全套技術大致已經研發完成,但是,直到1924年,才有一位科學家費羅‧方斯華(Philo Farnsworth)在約翰‧羅吉‧貝德(John Logie Baird)工程師的協助下,做出能接收遠距傳送的影像「電視雛型」。
但是,光靠科學家的研發,電視還不會成為商品,它的商品概念是從廣播電台與收音機獲得靈感,居首功的是RCA公司總經理大衛‧沙諾夫(David Sarnoff),他在1941年設立第一家商用電視台,而用收音機的概念把電視變成家家戶戶都需要的商品。

**6基於科技的創新
**

基於意外的創新 各位是否注意到這兩個案例的差異?
我們先從電視談起,它屬於「基於科技的創新」,有關這類創新最受媒體、社會注目,有相當多的創新理論乃奠基於這類創新發展的。
在電視案例,我們看到「基於科技的創新」的前置時間很長,從原理的發現到應用科技的產生再到商品的開發,前置時間長達70年,而且,它需要把許多不同的知識湊在一起。
一般要把知識「湊起來」變成可應用的科技,進而開始被市場接受,至少需要25~80年的前置時間,而多數在這歷程的創新者都是「革命先烈」──他們很少享受到創新的成果,真正享受這類創新成果的,多數是補上「臨門一腳」的「企業家」,這些「臨門一腳」的創新多數與高科技無關。
例如:是喬治亞州的商人艾薩‧肯德勒(Asa Candler)將可口可樂從治療感冒止痛用的配方,變成適合大眾享用的碳酸飲料。
又譬如讓台積電成為全世界最有競爭力的晶圓廠,關鍵是張忠謀堅持的「代工模式」,公司研發人員所創新的製造技術若無這「臨門一腳」,將不會有驚天動地的貢獻。
如果你認為愈頂尖的高科技會促使創新前置時間加速,這是錯覺。許多目前從實驗室研發出來的成熟科技,要找到可以轉變成可以商品化的產品、製程或服務的「門路」,幾乎遙遙無期。因為,愈尖端的高科技,愈難隨便「湊一腳」。
關於「基於科技的創新」還有一個更大錯覺是:高科技常被認為是創新的單一因素,其實高科技的創新更需要將好幾種不同知識加以聚合(convergence),理論上常談的「互補性資產」就是這一觀念,但高科技不僅需要其他資產的配合,更需要「跨領域」知識的搭配。
以「混種玉米」的創新為例,它需要植物雜交的技術,加上生物遺傳學的知識,兩者的知識領域在100多年前幾乎「互不相關」。
由於基於科技的創新先天都有上述兩項特性──漫長的前置時間與多種知識的聚合,使它的成功機率幾乎不可預測。長時間以來,人們都知道一項創新(例如地球村的網路世界)即將來臨,但它還一直沒有發生。然後創新突然爆發,接著出現短暫幾年的大量投機狂熱(就像網際網路的流行初期),然後,又來一場「大淘汰」,只剩少數廠家存活。
所以,「基於科技創新」非常動盪、高風險、高失敗,即使成功了,也面臨很多後進者的模仿。 至今,我們還找不出克服「基於科技創新」不可預測性的方法,這是我們把創新視同賭博的原因,這一切都出自於這類創新所要滿足的需求、臨門一腳的條件可能還不存在,但是,創新者卻誤認它已經存在。 如何解決這類創新的失敗呢?
答案是:避開這類「基於科技創新」,追求其他較容易成功的創新。這樣的解決方式是鄉愿式的阿Q答案,不過,卻是最正確的創新方法。
我們應該同意,創新絕非只有基於科技的創新,IKEA的創新就不是基於科技的創新,它是基於「意外成功」的創新。 大家應該同意,我們社會最多、最大的創新應該來自「意外」,一些我們做到了,但我們不知它是創新的「意外」。
在IKEA老闆康普拉德創新推出「扁平包裝」之前,全世界不知有多少人早就有這樣的「創意」,且有非常成功的事件,只是我們並沒有將這個「事件」變成「事業」,創新因此對我們「過門而不入」。 杜拉克曾說過,在提供成功創新機會的來源裡,沒有比意外成功所提供的機會更多,而風險更低,追求的過程也較不辛苦,報酬最大(因為成本低、風險少的緣故)。
然而,意外的成功幾乎被企業忽略,更糟糕的是,主管常傾向於積極抗拒這類創新,讓它已經進門,卻再將它排除在外。 我稱這種現象為「創新悲劇」,創新已經進入我們家門,但管理者視之為「反常」,大力壓制,不讓它破壞在組織運作的「正常」。
這種「創新悲劇」天天在我們組織重演,我們一面高喊創新,卻一面扼殺創新。然後,有些企業轉向「基於科技的創新」,把錢燒完後,再從被丟棄的「意外」撿回創新。 你是否認為管理者這樣對待創新太不可思議了?我會不會對這類創新敘述得太誇張?
請去找新力(Sony)開發PS2(Play Station2)遊戲機的案例,就知道這項創新在Sony內部被壓制的經過,以及它最後「敗部復活」的離奇。

**7創業≠創新
**到這裡,我們這門課只講「創新」,我們還沒有談到「創業」。 其實,我對創業的定義很簡單:知道如何創新,把創新的概念實踐出來,就是「創業」。所以,創業應該是緊接創新後的一連串活動,這樣的創業觀念與純粹「離開一家公司,自行創業」的創業不同。嚴格講,後者常沒有創新,他們常常沒有「發現新機會」,甚至只是「盜取」過去雇主一部分的「舊機會」,就當起老闆創業了。 我個人認為,這樣的「創業家」並不具備「創新」要件──他沒有創造新機會,他只在既有機會下負擔創業的財務風險,而無任何創新風險,自然他也不會享有任何創新的超額報酬。 我甚至主張任何不是基於創新基礎的創業,都不應該稱之「創業」,它只是「開一家新公司」而已,你同意嗎? 好了,請你再回憶一下我在這門課談的「三創」(創意、創新、創業),如果你都能清楚了解,知道這三者的差別,你應該有很好的收穫,否則,請把我這堂課的內容再讀一遍。 我們這節課的作業是:請說明「基於科技的創新」與「基於意外的創新」,兩者的差別。也請你想想:這兩種創新之間,是否還有基於其他要素的創新?請再想一想。 下課。

【課堂預告】
比「創新管理」還重要的課題是「財務管理」,如何降低財務風險?如何發展公司財務策略?接下來我們將推出名師一堂課財金系列。邀請成功大學財金所王明隆所長講「財務管理」、元智大學企管所沈仰斌所長談「公司財務策略」,而政治大學商學院林伯生教授也將解說「國際金融」,請拭目以待。

PS2是土匪的作品
日本新力公司(Sony)推出很有名的電視遊樂器PS2(PlayStation2),這個電腦遊樂機約占新力全年總營收一成,卻對新力的利潤貢獻高達40%。很多產業專家認為新力透過PS2,在數位時代與其他的競爭對手決一雌雄,這樣一個重要的產品卻是出自長期被研發人員打壓的工程師。 傳統上,日本新力公司都用類比技術(analog)來開發產品,公司主管並不把數位(digital)技術視為他的核心專長。因此專門研究數位技術的小工程師久多良木健(Ken Kutaragi)倡導新力公司應該大力開發數位技術,而進入電視遊樂器的市場,他推出不少產品雛型,卻四處碰到釘子。他甚至提議和當時最有名的任天堂合作,以求發展電視遊樂器。但是,公司同仁都把他當做土匪,「Corporate Rebel」是他的另一個稱號。 其實當時的新力是最有實力發展數位技術產品,公司每年賣出好幾百萬台的CD音響,但是公司主管並沒打算進入數位產品的市場。久多良木不斷宣揚他開發出來的技術,努力說服主管相信,電腦娛樂這個產業攸關新力未來的發展,新力公司不能再留戀在類比技術的時代,應趕快進入數位技術時代。 最後,公司高層主管接受他的建議,歷經兩年的研發,久多良木終於在單調乏味的PC電腦中注入了趣味、個性及情感,也使新力能夠把他的電視與電腦技術做最好的結合,而進入電腦的市場。