溝通與聆聽，為「策略」與「執行」搭起橋梁

採訪、撰文 /  陳芳毓

英文「lead」，有「指引方向」的意思；好的領導者（leader），也要能駕馭、引導、促進事情，讓它朝著你希望的方向去演變、發展。這個過程中，最重要的工具就是「溝通」。透過良好的溝通，領導人可以描繪願景、激勵人心、分工授權等，驅動其他領導能力，來達成最終目標。

西方社會非常強調溝通。艱困時代的偉大領導者，如前英國首相邱吉爾（Winston Churchill）、前美國總統小羅斯福（Franklin D. Roosevelt），都曾留下激勵人心的經典；美國總統歐巴馬（Barack Obama）的溝通意願和技巧，也為他的領導力大大加分。

領導者為什麼願意不厭其煩地溝通？目的有二。其一，讓團隊成員對領導者產生熟悉感，進而凝聚向心力和信任感；其次，促使團隊成員聆聽領導者的意見，逐漸形成共識，產生一致的行動目標。

行為並非一朝一夕、三言兩語可以改變，因此領導者必須不斷透過各種媒體與場合，不斷、不斷地講述，講到所有人都明白、講到結果出現為止。

「願意溝通」的態度，比技巧更重要

國外企業的領導者對「溝通」的重視程度，遠超過國內企業。當一項重要政策頒布後，外商公司會透過內部網站、電子郵件、小冊子……等各種管道來宣傳；必要的話，執行長甚至會站上第一線，直接向最基層的員工說明。「主動說明」能夠營造出有誠意、能苦民之所苦的正面形象，與「流言四起後再出面解釋」的被動、官僚氣息大不相同。

相較之下，東方文化強調服從、尊長，普遍存在著「官大學問大」的氣氛。當員工向主管請益時，若主管回答「你先研究研究，3天後找我討論」，西方員工可能會覺得，「哇，老闆很授權！」東方員工卻可能在心裡嘀咕，「老闆怎麼這麼無能，把責任推給我！」連帶使得東方主管產生「我若不做決定，就會被部屬認為無能」的心態。

於是，國內企業便經常出現這樣的狀況：少數最高管理階層做成決議後，便一層層往下交辦，總經理告訴副總、副總告訴科長、科長告訴班長……，等到傳到基層員工耳中時，訊息可能早被扭曲、誤解，形成惡性循環。

溝通技巧絕對可以學習。但我認為，願意溝通與聆聽的態度，比溝通技巧更重要，而這正是台灣領導者最欠缺的。台灣企業偏重員工的專業，以為埋頭苦幹便能成功，忽略了溝通正是「策略」與「執行」之間的關鍵橋梁；少了它，輕則會讓一家數十人的小公司號令不行，重則可能使員工上萬的跨國企業策略癱瘓！要跨越溝通的障礙，一定要由高階領導者帶頭改變，因為只有透過溝通，才能讓一支上萬人的軍隊，往同一個方向邁進。

傑克‧威爾許：花70%時間做組織溝通

最出色的國外企業領導人，非前奇異總裁（GE）傑克‧威爾許（Jack Welch）莫屬。他的各項領導特質都相當傑出，溝通能力更讓人印象深刻。威爾許曾說，他大約有50～70%的時間都花在溝通上。因此，他經常到奇異位於克羅頓維爾（Crotonville）的內部大學，親自向高階主管授課。這麼做的目的不在於傳授知識，而在於組織溝通。

他有句名言：「在每一個市場不是拿第一就是第二。如果不是前兩名，就是整頓、出售、或關閉。」這句話傳達了三層意義：策略思維（集中資源做擅長的事）、績效標準（做不到前兩名就離開）與企業願景（成為頂尖企業）。我曾經拜訪奇異台灣分公司，他們的執行方向也與總公司策略毫無落差。這並不讓人意外：一個企業的策略，若是能溝通到全世界都耳熟能詳，自然也早已內化成員工的思維模式。

國內企業領導者中，友達明基集團董事長李焜耀對於企業內部溝通的重視，最讓我印象深刻。該集團人資部門仿照國外跨國企業的編制，共有4位全職員工專司企業文化的建立與溝通。他們每周都會與李焜耀面談1小時，將他的理想與價值觀做成各種影像或文字訊息，再傳達給全集團。

儘管李焜耀在併購西門子（Siemens）一役上狠狠跌了一跤，卻不見任何一位高階主管離職，我認為這可能正與他善於透過溝通、塑造團隊向心力有關。換作別的企業遭遇如此重創，管理團隊可能早就鳥獸散了！一般而言，精明幹練的經營者通常也非常果敢決斷，較可能一意孤行、不願溝通；然而，李焜耀卻能放下身段溝通，正是最難能可貴之處。

林文政
中央大學EMBA執行長、密西根州立大學（Michigan State University）工業關係與人力資源管理博士。