【林文玲專欄】事實與認知

Dear Wennie,
我經常在某些事情和老闆意見相左。例如外包廠商的服務品質，他覺得要命的缺點、我覺得是小事；我覺得工作不勝任的部屬，偏偏他覺得「細緻有禮、潛力十足」。遇到這種不授權的老闆，真是麻煩。
～Ben

Dear Ben,
且先撇開老闆授權與否的討論。 組織為何雞同鴨講？真是個典型的管理話題。例如，資訊部覺得導入非常成功的ERP，財會部覺得是拖慢流程的罪魁禍首；資方覺得非常豐厚的尾牙禮物，勞方覺得苛刻得 「根本是羞辱」。

當歧見出現，接著來的不只是當事人的爭執，還有關係人的「選邊站」。選完、站完還沒了，接下來每一個落實行動都互相拉扯。最後，派系就真的出來了。 沒有共識的組織，該如何是好？

最近有個機會和成霖企業董事長歐陽明深度訪談。成霖是亞洲衛浴廚具的龍頭，從水龍頭代工轉型經營自有品牌，近10年8次國際購併，從美、加、英、德到中國，在全世界擁有12個品牌、行銷30個國家。如果說著相同語言的台灣公司都雞同鴨講，這家從小城台中起步的企業，如何整合這麼多家購併而來、先進國家的品牌與管理團隊？

歐陽董事長分析，組織溝通有3個層次，事實、認知和情緒。許多時候，我們都困在「認知」的層次上打轉，例如美醜、好壞。就著這類會因人而異的感知來溝通，不但不容易有共識，也無法產生行動方案；最糟糕的是，往往會導向第三層次情緒性的溝通（例如你的態度讓我很不爽）。因此，企業領導人必須以身作則，從上到下建立清楚區分「事實」和「認知」的溝通基礎，這樣無論任何國家不同文化才能有common language（共同的語言）。

真是醍醐灌頂的一段話。如果組織成員覺得ERP不好用，與其爭論，不如盤點流程變長或變短、關帳變快還是慢；如果同事勝任與否有歧見，不如檢查貢獻度比例、績效進步或退步。在「事實」的層面上溝通，才能避開認知差距、遠離情緒。

結論竟然這麼簡單，不可置信吧？事實上，這麼簡單的結論，架構起來一點也不簡單。且問：如果你是公司老闆，有多少時候，當你的部屬與你認知相左時，你會擺開你的感覺去找事實？有多少時候，你會刻意修改決策參數的權重，讓事情看起來像你的認知靠攏？老闆只要這樣做3次，公司上下就立刻學會「向中看齊」的邏輯，理想中植基於事實的溝通基礎就崩潰了。尊重事實，是領導人最重要的紀律。

∼Wennie

林文玲 ，《經理人月刊》、 《數位時代》總編輯長。因為擔任財經記者啟發對組織行為的高度興趣。先後曾任電腦家庭出版集團總經理、遠見雜誌群總經理。

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