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創意人物/大塊文化董事長郝明義

2019-12-16 12:39:45
Managertoday
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**郝明義Profile** <span style="color: #808080;">現任:大塊文化董事長、台北書展基金會董事長 學歷:台灣大學商學系 經歷:台灣商務印書館總

郝明義Profile
現任:大塊文化董事長、台北書展基金會董事長
學歷:台灣大學商學系
經歷:台灣商務印書館總經理與總編輯、時報出版總經理

鳥、駱駝、鯨魚——這3種動物可以說明一個人的職涯,這是大塊文化董事長郝明義所提出的想法:還是社會新鮮人的時候,就像剛剛被孵出的小鳥。
小鳥的機會,在於尚未被環境、習慣、條件而制約,各種可能都在自己的雙翼之下發生——可以成為侯鳥,隨著季節變化周遊;可以成為海鳥,在海天之際翱翔;或是想成為家鳥,棲息在人類居家的屋簷下。小鳥的困擾,在於有太多新奇的選擇。
在工作崗位上累積了一段時間的經驗,後來成為中階經理人,新進人員依賴你、上司信任你;同時,可能因為成家的關係,已經不能像小鳥一般任意飛翔,你有工作與家庭的責任要扛,就像一隻在茫茫沙漠裡行走的駱駝。上司,像是沙漠中頭頂的烈日;屬下,像是腳下火燙的沙子。兩相煎熬。而你只能忍辱負重地行走。
後來,成為一名高階經理人,必須成為高層決策者,從駱駝變成鯨魚,一下子從枯燥無際的沙漠躍入廣闊的大海——長風萬里、海天無垠,眼界與境界,都大不相同。可是,你必須接受海洋的所有一切,無論晴空如洗或狂風暴雨,都是你的日子。最重要的是,你永遠前進,沒有停歇。身為鯨魚,沒有上岸休息的權力。
郝明義以3種動物貼切點出職涯心聲,與他自己在出版界已有超過四分之一個世紀的經驗不無關係。
在時報文化總經理任內,創下「腦筋急轉彎」的全民運動風潮,最具代表的長銷書是《EQ》。
1996年創立大塊文化,以《10倍速時代》與《豺狼的微笑》創業作投入出版市場,以《在台北生存的100個理由》與《交換日記》創新台灣出版的視覺經驗;後來創立大辣、小異、網路與書、茵山外等識別度高且具有特色的子品牌。
郝明義也是將插畫家幾米推向國際舞台的重要人物,同時還是《工作DNA》與《故事》的作者,更是一名不斷追求創新的出版者與經營者。
《經理人月刊》特別請他談談有關出版的經驗,分享關於管理上的體會。

Q:今年剛好是大塊文化滿10週年,談談你如何看待下一個10年?
A:
大塊文化的起點,就是想做與其他出版社不同的路,或是同樣題材有不同的表現方法。
我比較是用「人」的角度來看待大塊文化,當你用人的角度對待品牌時,會從「品」的角度,而不是用物品的「牌」來看。也就是說品牌管理應是「品」多於「牌」,我對於大塊文化是用養育小孩的角度看待,所以,一般10歲的孩子是不可能讓他練舉重的,這樣的孩子會長不高。
第一個10年,是小孩從出生到小學的階段,要讓他快樂的成長;但是第二個10年,已經成為青少年,與第一個10年一定有所不同,不能再是快樂的玩樂,但也不能只是為了成長而成長,放學後還要去補習班苦讀,而是有合理目的而成長,這是我對大塊下一個10年的期許。
我希望大塊文化是一串葡萄,而不是葡萄柚,葡萄柚是每一瓣果肉在厚厚的果皮當中,被安全的包覆著,像是「厚、重、長、大」的組織。葡萄,則是每一顆都不大,但是一顆顆長出來,每一顆都自成一格,提起來是一串,就像「輕、薄、短、小」的組織。這個葡萄理論,我想是不會改變的。
事實上,出版業比較不能用晶圓廠或是面板廠的角度看待,必須用馬拉松的角度。許多事情會有它的機緣,有些事情是需要等待的,例如等一個適合的人,因為我不可能凡事自己做,必須要等到好的策略夥伴,到位後一起做,急不來的。

Q:大塊文化長期名列出版人心中最想效力的公司,請問你帶人的風格如何?
A:
出版業比較特別的是,很像是純手工的行業,有些經驗沒有公式可循,有時必須要一對一的指導。如果部屬自己來做可能要花3小時,我來做30分鐘就好了,因此以前有些時候我會自己接過來做,但是這樣會造成「大樹底下好乘涼」的情形,也會因為許多問題我已經幫他們解決了,剝奪了他們自我探索與學習的好機會。但是,現在我會要部屬再想一想,以免剝奪他們成長的機會。
以《歷史學家》這本書為例,當時書的主編要做一個DM,我們一起在電腦前確認,當時也因為要選出一段宣傳的文案,我正好看見封底上看到一段文字,覺得很適合成為封面文案,於是建議主編改掉兩個字,成為後來的封面文案──「你,這位我尚無緣認識的朋友,因為唯有你需要如此邪惡的資料,才可能會讀到這本書。」
所以為什麼說出版業具有手工業的特色,就是因為親臨到工作的「現場」是很重要,也就是說,如果我沒有因為與主編討論DM而一起看封面,就不會看到適合作為封面文案的這段文字。

Q:工作時,在什麼狀況下你會生氣?
A:我的同事如果因為經驗不足,在工作上犯了大錯時,我反而不會發脾氣,可是如果部屬在基本功上犯錯時,我會生氣;或許別人會覺得很奇怪,大事都能忍,為什麼小事卻生氣?但我覺得在工作能力範圍所及的、可以做到的事情卻出錯,這是我比較不能接受的,這就是對工作細節的講究,也就是我常說的、攸關品質的「5%的關鍵」。
我所指的小事,舉個例子來說,拿一本台灣出版的精裝書和義大利出版的精裝書來比較,拿在手上的質感就是不太一樣。其實,和義大利相較,可能只是台灣的紙質差5%、裝訂技巧差5%、印刷差了5%,但是各個細節的5%加起來,品質的差距就可能是30%,而不是5%。
就像一位出席晚宴的女士,臉上畫著精緻的妝容、頭上頂著得宜的髮型、身上穿著優雅的盛裝,但是絲襪破了個洞,別人可能就忽略了盛裝與美姿,卻專注在破洞的絲襪,而毀了所有的努力。

Q:談談你的時間管理?
A:「少做一點,反而可以多做一點」——這句話很玄,對不對?
我記得有一次我去參觀一個新整修好的裝訂場,那是一整棟的,可以二樓卻空著,很多人想租空著的二樓,但說什麼老闆就是不肯租,他說:「空間,就是要空著。」當時我突然頓悟了,原來,「時間,就是要空著」(笑)。
所以,對於時間管理,我的體會就是,要給自己一段「空」的時間,做一些與工作無關的事情,看看自己想看的書,或是與家人相處。因為你「空」了一段時間,別的時間就會受到擠壓,這樣才回更壓縮自己,珍惜自己的時間。
有時候,氣魄和我們對待時間的態度有關,舉例來說,日本式的思考是比較長遠的,美國式的思考比較短線一點。
台灣整體的文化受到美日的影響,可惜現在台灣比較偏向美式的短線思考,不過我倒是覺得有些事情是急不來的,因為有時不以百米賽跑取勝,而是用馬拉松決勝。但有些時候該要百米決勝的階段,就不能用馬拉松的態度。

Q:如何傳承你的經驗給部屬?
A:看到一位同仁的power point做得很好,我會研究他是怎麼做的。但是,並不是所有的人都這麼想,有時你刻意要部屬觀察自己是怎麼做,在我身邊看了3個小時,也不見得了解要怎麼做。一方面是有看沒有懂,也有可能是根本不了解究竟你要他觀察什麼。
這時候就必須要有1—2—3的步驟,將這些事情白紙黑字(手冊化),落實成為可視的方法,一一告訴他們要怎麼做,而不是期待他們可以跟自己一樣,可以暗中觀察別人究竟是怎麼做到的,讓部屬能有更多的學習機會打好基本功,讓攸關品質的5%的細節可以做到更好。