Managertoday 經理人

組織行為

2019-12-15 08:43:17
Managertoday
http://4.bp.blogspot.com/-aS5IsTz0Pu4/VFGuwoqEx7I/AAAAAAAASAY/MEAJ__8gr4o/s1024/
OutLine 課程題綱 「組織行為」主要是探討組織中人員行為的科學,目的即是希望透過對組織中人員行為的了解,進而塑造組織成為高效能且健康的組織。根據陳家聲老師的解說,可將組織行為分為以下架構: 21

OutLine 課程題綱 「組織行為」主要是探討組織中人員行為的科學,目的即是希望透過對組織中人員行為的了解,進而塑造組織成為高效能且健康的組織。根據陳家聲老師的解說,可將組織行為分為以下架構: 21世紀是「人才爭奪的世紀」,如何吸引並留任卓越的人才,一直是企業經營管理上最大的挑戰。麥肯錫(McKinsey)顧問公司在1998年的一項調查中指出,企業在千禧年的最大困境是高階經營人才的嚴重不足;而未來20年最重要的企業資源為優秀的人才。在這項調查的77家公司裡有40%的企業主管表示,他們無法追求企業的最大成長是因為缺乏適當的經營人才;而75%的CEO更表示他們長期缺乏足夠、優秀的經營領導人才。隨著教育的普及,高學歷的專業人才愈來愈多,社會不可謂人才缺乏,但是如何從中找到企業需要的優秀人才,卻一直困擾著企業的高階經營者。
另一方面,即使企業費盡心力找到優秀人才,也不一定能夠留住這些優秀人才!為什麼企業無法留住優秀人才,而讓他們相繼離去?布蘭哈姆(Leigh Branham)在《留住核心人才》(暫譯;Keeping the People Who Keep You in Business)一書中指出,主要的原因有:
‧他們看不到他們的績效與報酬間的關係。
‧他們看不到在公司裡成長或升遷的機會。
‧他們覺得工作不受重視,或是他們的努力未受到賞識。
‧他們覺得他們的本事在公司裡未能發揮。
‧他們不清楚公司對他們的期待,或是存有不切實際的要求。
‧他們無法忍受不人性的環境或領導風格。
這反映著企業在人員管理上的許多根本問題,例如:面對著不同世代的人類(舊人類、新人類或新新人類),經理人員對他們了解多少?
他們在價值觀、需求、動機、人格特質上各有何特色?哪些因素影響著人與人之間的差異?企業要如何激勵不同價值觀和需求的員工?
許多主管都學習了豐富的管理與領導理論,為什麼在他們所領導的組織中,員工行為的表現仍與企業期待的行為間存在著相當大的差距?
企業要如何去開發並釋放員工的潛能,提升員工對組織的承諾及績效表現,並創造雙贏的結果?面對大環境的持續變遷,為什麼員工和企業組織總是會抗拒變革?
企業如何塑造終生學習的環境?如何處理這許多人員的管理問題,都可以在組織行為學中找到答案!

1組織行為的內容

組織為一群人的組合,然而,集合一群優秀的人才卻不一定能夠成為優秀的組織或團隊,就如同由明星球員組成的球隊經常輸球是一樣的。若詢問企業經理人他們在工作上所面對的最大挑戰為何,多數人會表示:「做事容易,但是處理『人』的問題是最為困難的挑戰。」如何組合一群人,建立他們對組織目標或願景的共識,並透過有效的領導、溝通協調與合作,達成組織及個人目標,創造長青的企業,是企業管理的最終目標。而組織行為這一學科主要是探討組織中人員行為的科學,目的即是希望透過對組織中人員行為的了解,進而塑造組織成為高效能(high performance or effective)且健康的組織。
傳統的企業管理強調員工對企業的忠誠,這是一種要求,卻經常無法達到。隨著社會價值觀的改變與員工素質的提升,企業經營管理方式也必須適當地調整,透過人性化的管理方式,企業與員工建立共同打拚的夥伴關係,以追求企業目標與個人目標的達成。員工敬業(employee engagement)的3S理論可做為經理人員在人員管理方面的一個簡單的理論架構。「員工敬業」意指,企業能贏得員工的忠誠,並理解員工的心聲,使員工在情緒上和理性上對企業有很強的投入與承諾,願意為企業付出努力與熱情。員工的敬業表現可以用3S(Say、Stay、Strive)來描述:
Say:員工為公司說好話。
Stay:員工有很強意願留在企業內工作。
Strive:員工承諾並付出額外努力,為追求企業的成功而努力。
而驅動員工敬業表現的組織因素可以分別從:企業文化和使命、職涯發展機會、整體薪酬、工作性質、工作生活品質、領導和人際關係等構面做剖析。
如:職業發展機會指員工對其在公司發展前景的看法,整體薪酬指員工對他們是否獲得與貢獻相匹配的公平報酬的看法,翰威特(Hewitt)顧問公司並發展一套系統去評選最佳雇主企業。
台灣福特六和汽車公司曾獲得2001年亞洲前20名最佳雇主,而UPS(優比速)台灣分公司、國泰人壽保險公司和台積電則獲得2003年亞洲前20名最佳雇主,這代表著員工對他們企業的肯定。
此外,在塑造高效能組織方面,員工績效的表現受到意願、能力與環境3大類因素的影響,亦即,員工工作表現=F(能力×意願×環境)。而各類因素主要包含了:
‧能力──知識、技巧、性向。
‧意願──動機、興趣、人格、態度、價值觀、情緒。
‧環境──組織與管理制度、主管的經營理念與領導風格、企業文化等。
組織行為的相關知識運用在人力資源管理實務上,如對於員工的能力可以透過招募甄選、訓練發展等不同方式,選擇適合組織及培育組織所需要的人員;而在意願方面,可以透過如工作豐富化、擴大化等設計、升遷、酬賞等提升員工的工作意願;在環境方面,可以強化企業文化、組織與管理制度、領導風格等來塑造企業良好的文化環境。
為了追求高效能且健康的組織,企業經理人需要對影響員工行為的各種因素做深入的了解,因此組織行為成為企管碩士(MBA)必修的一門課程。大多數的組織行為教科書將組織行為分為個體、團體與組織3個層次介紹,在個體行為方面,主要探討人如何去認識與解讀世界(知覺)、認識人的個別差異──人格、價值觀與態度、決策、情緒與壓力管理、了解工作動機──激勵理論等課題;而團體行為方面,則包含了溝通與人際關係、高效能團隊建立與管理、領導行為、權力、政治行為與衝突管理等主要課題;組織行為方面,主要探討工作設計與組織設計、企業文化、組織變革與發展、跨文化溝通與領導等課題。為了增進對組織中人員行為的了解,組織行為也運用到許多相關行為科學的知識,如心理學、社會心理學、工業心理學、人類學、政治學、社會工作學等。
受限於篇幅,本文僅以員工激勵與領導兩個主題對組織行為做一概括性的介紹,並衍生貫穿到個體、團體與組織3個層次,期望引起大家對它的興趣與重視。

2如何有效激勵員工

激勵主要指各種驅力的組合,可藉激發個人的需求,而促使個人持續表現良好行為,並達成工作目標。曾經有研究調查詢問員工:「如果在工作中得到激勵的話,這是否會促使你更努力工作呢?」98%的員工回答:「是」。但是當進一步詢問員工:「在你工作表現良好時,你的主管是否會讚美、賞識你呢?」大約只有40%的員工回答說:「有」;同時也約有40%的員工回答道:即使他們表現非常傑出,但是他們從未接受到任何賞識或讚美。這是多麼令人失望、挫折的工作環境!
想想為什麼員工會士氣低落,不是沒有緣由的!雖然激勵理論不斷地談到如何激勵人,讚美或賞識良好的工作表現,會促使人表現更好,但是為什麼企業主管做不到呢?
主管人員常是打擊士氣的兇手而不自知!主管人員可以回顧一下,在上周你鼓勵了哪些人?你從哪些方面或用哪些不同的方式去激勵部屬?面對著多元的社會,如新人類(X世代)、新新人類(Y世代)與舊人類,他們在工作動機上有何不同?主管人員如何激勵不同的世代?在領導激勵業務人員、研發人員、行政人員、男性與女性等時,是否需要有不同的做法?
例如新世代的員工企圖心強,重視工作中能自我實現,追求工作自主、成就感、彈性、挑戰性,不喜歡三D(危險、困難、髒亂)工作;他們自我主張強烈,勇於向權威、主管挑戰,不願受到企業傳統官僚體系的約束而亟思個人創業;重視對「個人」的忠實及對「專業」的忠誠度,而不強調對「組織」的忠誠度。這些因素反映在許多企業主管覺得很難「款待」的新世代身上,他們的工作流動率也較高。
如何激發員工的參與、投入,激發員工的熱情,並將組織塑造成一個快樂與成長的環境,這是企業主管一項的重要挑戰。
組織行為中有相當多的激勵理論,此處僅介紹兩項較常被引述的激勵理論:一為馬斯洛(Maslow)需求層次理論,一為赫茲伯格(Herzberg. F)兩因子理論。
「馬斯洛需求層次理論」認為人的需求分為5個層次,由低而高依次為:生理需求、安全需求、社會需求、自尊需求和自我實現需求。
前三者又稱「匱乏需求」(deficiency needs),後兩者又稱「成長需求」(growth needs)。則列出了馬斯洛需求層次理論在一般生活及組織中的可能應用。
赫茲伯格從研究工作滿意和不滿意的事件中,歸納出影響工作滿足和不滿足是兩類不同的因素──保健因子和激勵因子。
保健因子:如公司政策與管理、督導、同事關係、工作安全、工作條件等。這類因子多與工作環境有關。當這類因子不良時,會造成員工的不滿足感;當這類因子良好時,員工沒有不滿足感而已。
激勵因子:如成就感、為人賞識、挑戰性工作、晉升機會、擔負責任等,這類因子多與工作內容有關。當這類因子不良時,員工無法獲得滿足的愉快經驗;當這類因子存在時,會導致員工的工作滿足感。
為幫助員工達成績效目標,主管人員也需要對工作目標有明確的設定。主管人員可根據「聰明的」(SMART)原則來設定工作目標: ‧績效目標要明確(Specific)、具體,具客觀性。
‧績效目標要容易測量(Measurable),盡量採用可量化的績效指標。對於不易測量者,則以具體的、可觀察到的行為,如人物、時間、行為、預算等來描述,盡量不要涉及潛在意圖或猜想等主觀的認定。
‧績效目標要能為員工達成的(Achievable)。
‧績效目標要結果導向的、且能被員工認為是相關的、合理的(Result-oriented, Relevant, Reasonable)。
‧主管應邀請員工共同參與設定工作目標與行動計畫,並訂定工作的時程表(Time table)。
透過「聰明的原則」將工作目標轉化為可以具體衡量的關鍵績效指標(key performance indicators,簡稱KPI),做為員工績效考評的依據。此外,影響員工是否投入工作的另一項重要因素為員工的期望,如果員工相信透過努力可以獲得一定的績效,這績效表現可以為其帶來一定的工作獎賞,而且個人非常重視這獎賞的價值,這種情形下就會產生很大的激勵效果。亦即,主管人員要有效地激勵員工,必須要讓員工清楚地知道「績效」與「酬賞」間的關係,提高員工「努力」就能達成「績效」的機會,並提供員工所期望(重視)的酬賞。
值得注意的是,激勵只是眾多影響員工工作表現因素中的一項而已;個人技術與能力、個人知覺、與個人工作時所受的限制,都是決定工作表現的因素。再者,動機是多面性的,個人同時有許多不同的動機,這些動機間可能存在著衝突;而每個人的動機、個性、價值觀等又不相同,如何妥善地激勵不同的員工、釋放員工的潛能,是每位主管(甚至也是每個人)的重要挑戰,因此如何去了解影響每個人行為的重要因素,是主管人員的基本功課。

3權變的領導風格

主管人員的職責是要組合一群人有效地達成組織的任務,而當組織經營出現問題時,高階主管常成為眾矢之,例如:1980年代柯達(Eastman Kodak)的執行長柯比‧錢德勒及近期的惠普(HP)總裁菲奧莉納(Carly Fiorina),導致他們下台的主要原因是組織績效的不彰、經營團隊不和諧等因素所致。運作著相同的組織資源,不同的領導者會創造出不同的經營績效,例如:IBM的前總裁葛斯納(Lou Gerstner)1993年初掌IBM時,IBM負債160億美元,4萬5000名員工被遣散;當他2002年退休時,IBM獲利80億美元,員工增加6萬5000人。因此,當組織出現問題時,企業就會更換新的領導者,冀望藉此讓組織扭轉乾坤。有關領導行為的研究,一直是組織行為學科裡非常重要的課題,學者們也提出許多的領導理論。以下僅介紹兩種常見的權變領導理論,藉以做為主管人員在領導員工時的參考。

**1.費德勒情境領導模型
**費德勒(Fiedler)情境領導模型,主要說明領導者效能受到領導者個人領導風格和領導者身處情境的影響。此模型說明了為什麼在某些情境下,有些領導者能發揮效能,有些領導者卻無法發揮效能;以及領導者在某些情境下能發揮效能,但是在其他情境下卻無法發揮效能。 費德勒將領導者風格分為兩種:關係導向(relation-oriented)與任務導向(task-oriented)。關係導向的領導者希望受到部屬愛戴、與部屬相處愉快,當然他們也期望部屬展現高度績效,但是他們重視先和部屬建立良好的關係,其次才是工作的完成;而任務導向的領導者希望部屬表現高績效,並完成工作任務,和部屬建立良好的關係並不是他們最在意的事。
費德勒指出,領導者所處情境的有利程度會影響其領導效能的發揮。當情境有利於領導時,領導者就能輕易地運用影響力改變部屬行為,使其向完成組織目標的方向努力,並表現出高績效。而領導情境的有利程度取決於3項特性:領導者與成員關係、任務結構、職權。

**1.領導者與成員關係:
**當他們之間的關係良好時,追隨者喜歡、信任並忠於領導者,情境對領導者有利;而領導者與成員關係不良時,情境對領導則相對不利。

**2.工作結構:
**即對組織的工作及工作流程是否有清楚地定義。當工作目標非常明確,且每一成員都知道該如何完成目標時,其工作結構即屬於高度結構化,這種情況有利於領導;但是當群體目標模糊、不確定,且成員也不確定該如何達成目標時,工作結構屬於低度結構化,這種情境對領導較為不利。

**3.職權:
**領導者擁有正式職權的多寡。當領導者擁有高度的決策授權時,他們可以利用加薪或減薪等來酬賞或懲罰部屬時,表示擁有高度的職權,這有助於他們對員工的領導。 根據前述「領導者與成員關係」的好和壞、「工作結構」的高和低、「職權」的強和弱,會產生8種領導情境
。任務導向型的領導者在領導情境對他們非常有利和不利的情況下,員工會有較佳的績效表現;而關係導向型的領導者在領導情境對他們中等有利的情境下,員工的績效表現較佳。領導者可以根據此領導模型,採取不同的努力,以增進其領導績效;例如,為了改善情境對領導者的有利程度,他們可以將工作結構化,讓部屬清楚知道該完成哪些工作項目及如何達成工作目標?

2. 赫塞的領導生命周期模型

赫塞布蘭查德(Hersey-Blanchard)的領導生命周期模型主要強調領導者表現的領導風格,需要根據部屬的心理成熟度來決定,而部屬的心理成熟度主要受到他們的工作意願和工作技能的熟悉度所決定。
當部屬為新進員工時,他們對工作技能不熟悉、工作意願可能不高,這時領導者主要採取告知式(低關係、高工作)的領導方式,直接告知部屬對他們的工作目標與要求;當部屬的工作意願與工作技能逐漸成熟時,代表著部屬的心理成熟度逐漸提高,這時領導者分別採取:推銷式(高關係、高工作)的領導方式,領導者自己做出決策而說服部屬一起達成目標;參與式(高關係、低工作)的領導方式,領導者讓部屬一起參與討論做決策,讓員工有機會發表自己的看法並影響決策;當員工的心理成熟度非常高時,領導者採取授權式(低關係、低工作)的領導方式,授權讓員工自己做決策 。
費德勒情境領導模型和赫塞的領導生命周期模型都是領導的權變模型。他們提出領導者並非一成不變採取某種固定的領導風格,領導者的作為要能夠有彈性,需要根據部屬的成長(心理成熟度)、情境對領導者有利的程度而採取不同的作為。
除了領導風格之外,有關領導者的人格與行為特質也是影響員工行為非常重要的關鍵。具有魅力的領導者常表現出:充滿自信與活力;對組織、對人有信心,相信未來會更好;能夠清楚地說明他們的願景,讓追隨者了解並感染他們的工作熱情與使命感,並支持達成這願景。
此外,有效能的領導者會善用各種方式來影響他的追隨者,建立對領導者的信賴與高昂的士氣,進而達成組織的目標。他們會讓部屬感受到自身任務的重要性,強調他們的自尊心,以及他們的良好表現;他們重視部屬的個人成長、發展的需求;他們能激勵部屬為組織利益而努力,而不只是為了個人自身的利益。這類領導者有著傳教士的精神,不時地給與員工溝通與關懷,傳達企業的理想、願景,鼓舞員工的士氣。
管理的工作,基本上主管需要結合、組織一群人共同來達成任務目標,這中間涉及到工作團隊的建立與發展。可是很多機構裡,同一部門的人基本上只是一個「群體」而非團隊!因為同一部門的人經常沒有資訊的交流分享、缺乏對組織的共同目標及達成方式的共識,大家經常是各做各的、缺乏溝通協調及整合,然後就結合每個人的產出做為單位的成效,當然也不能夠創造資源運用的綜效,例如在訂定企業經營相關法規時,政府各部門常自行其事,各部門經常是自訂定一套自行的管理法規,很少有政府官員會主動協調相關部會共同檢討,這不但擾民,還浪費納稅人的錢。所以近年來企業及各國政府不斷地推動流程再造、企業/政府組織再造等,目的就是要做好團隊經營、專案管理及組織管理等的工作。

4如何組織團隊

團隊是組織管理的基本單位,它包含了各種形式,如部門、處室、專案任務小組、各種委員會等。團隊無法自行成型或運作,要將一組不同背景與個性的人組織成為一支有效的團隊,不是一件簡單的事。
當然最先考慮的是如何選擇團隊成員?成員的能力、態度、個性、價值觀等因素除了決定個別員工的可以達成的績效水準之外,也影響了團隊的整體績效表現。在組織團隊時,需要審慎考慮下列特徵:

**1.團隊大小:
**團隊大小指組成團隊的成員人數,可以是2個人,也可以是20個人。團隊較小時,成員彼此較容易溝通互動及分享資訊,並建立對團隊目標的共識。相對地,團隊成員較多時,成員之間比較不會發展密切的互動關係,以及建立團隊規範和對團隊目標的共識,這會影響對團隊的向心力。通常來說,大團體中的成員其滿意度會較小團體的成員來得低。

**2.團隊組成:
**團隊組成是團隊成員之間的相似度。同質團體是指成員在一些特質上存在著相似性或有共同的背景,這些特質可能是人口特徵(例如:性別、種族、社經背景、文化、年齡、教育背景)、人格特徵、技能、信仰、價值觀或工作經驗。而異質團體則是成員之間存在著多元化的特色或差異,這些差異可以是互補的。同質團體成員之間較容易彼此溝通;而異質團體中因為成員的多元差異,較容易產生衝突。團隊的組成需要考慮團隊的目標,根據達成目標所需要的能力、特質等來選擇團隊成員。

3.團體規範:
團體規範說明了團體成員應該扮演哪些角色和行為,成員之間互動的規則和共同守則。團體規範可以是正式或非正式的行為規範,明確的團體規範可以促進成員之間的和諧溝通與互動,減少不必要的衝突,並有助於團隊和組織目標的達成。

團隊的發展階段

塔克曼(B. W. Tuckman)認為團隊發展會經過衝突、適應與協調整合之後,才可能有良好的績效表現。他認為團隊的發展過程會經歷:形成期、暴風期、規範期和表現期4個主要階段。
在形成期,團隊成員一方面嘗試了解彼此並建立共識,另一方面則是期望確認團隊目標和團隊互動的適當行為。在暴風期則充滿著衝突,團體成員拒絕接受群體控制,對於誰來領導團隊、或是該賦予領導多大的權限、每個成員相對的權利與義務等,都有不同的意見。
經過了衝突震盪,團隊成員會發展出彼此互動的規範,這時為規範期,成員開始感覺到他們,是一個團隊的一員,成員之間也發展出良好互動的溝通方式,並對每位成員的角色與任務能有清楚界定。最後團隊成員可以據此具體分工合作、共同完成團隊任務目標(因此稱為表現期)。
也有些學者認為團隊發展最後一個階段是解散期:當團隊完成目標之後,此一團隊成立的目的已經完成,所以就會解散,任務導向的團隊或專案團隊就是這種類型。
並不是每一個團體都能發展成團隊,有些團體成員持續存在著衝突,無法協調合作,當然就會瓦解。團隊各階段發展的行為特徵參,針對不同的團隊發展階段,領導者也要表現不同的領導風格。
組織也是一個社會,了解組織行為,除了是經理人必備的功課之外,也是社會上每個人的功課,透過對人行為的了解,可以提升自己的工作及生活品質,也可以協助與共事的夥伴建立良好人際關係,並提升職場的效能。期望透過本文的介紹,引發讀者對組織行為的興趣。