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5策略化解對立危機, 不再怕衝突

2019-11-14 07:13:22
Managertoday
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<span style="color: #0000ff;">面對衝突時,透過釐清你在這場衝突中真正想要的是什麼、願意捨棄什麼,再針對當下的衝突情境做出選擇,就能順利引導衝突走向你想要的結果。</spa

面對衝突時,透過釐清你在這場衝突中真正想要的是什麼、願意捨棄什麼,再針對當下的衝突情境做出選擇,就能順利引導衝突走向你想要的結果。

日本KDDI創辦人稻盛和夫說:「不同的意見愈多愈好,因為它最終的結論將更高明,會減少公司犯錯的風險。」管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)也認為:「意見相左、甚至衝突,是必要的,也是非常受歡迎的事。」

旗下有SonyBMG、蘭登書屋(Random House)的全球第三大私人媒體集團博德曼(Bertelsmann)的執行長湯瑪士‧米德霍夫(Thomas Middelhoff),上任之初,就聲稱決心將這家企業打造成「德國迪士尼」,他高調而強勢的作風,與創辦博德曼的孟恩家族(Mohn Family),神祕而不喜張揚的性格,完全背道而馳。

米德霍夫一心想讓博德曼公開上市,但對家族成員來說,這根本是變相削權、奪取利益,這件事徹底惹毛了家族領導人萊因哈特‧孟恩(Reinhard Mohn),孟恩發了封信給所有員工,明白指出:「肇因於某些管理者的無能與貪婪,阻礙企業發展,因此創辦家族必須保留更多決策權。」不久,米德霍夫果然被掃地出門。

孟恩在削弱執行長職權以家族的領導權取代之,就是要讓繼任者,別再妄想要撼動孟恩家族分毫,岡特‧席藍(Gunter Tielen)就在這場風暴中接任執行長,外界預測他將在短期內黯然下台。

事實上,席藍的表現跌破了所有人的眼鏡,2002年《時代》(Time)雜誌報導,席藍上任後,取消了首席營運長的職位,將職權切割成6個不同的職位,針對此舉,他表示:「一個人做不了這麼多事,需要有更多不同的人提供管理技術。」席藍權力下放的做法為他贏得家族信任、安撫企業員工,也讓自己先從權力衝突中抽身。

**做衝突的主人,激發組織建設性討論
**接著,席藍設計了一套對話方式,企圖讓每個階層、部門的工作者,都能為了達成目標,展開有建設性的對話,將個人的口角之爭而產生的衝突,扭轉成工作者對議題、組織發展的意見交流,不斷製造每個人對話的機會,藉此消除歧見。

最後,席藍為所有工作者設立一個共有願景,讓泰半工作者能有更多「擁有」博德曼的感受,也更敢提出建言,不會因為家族企業的一言堂色彩,令多元意見消失,也為博德曼留住人才。

2006年,博德曼的年度淨利潤大幅攀升至24.2億歐元,成長將近1.5倍。「博德曼從未有這麼豐厚的獲利,我們的前進方向是對的,」席藍表示;他的傑出表現,為自己贏得延長兩年的執行長合約,席藍於2008年順利交棒。

席藍將堪稱是博德曼內部最大的組織衝突危機,用信任、共有願景,以及建設性衝突3個步驟,轉為企業成長的契機。

你覺得執行長與家族企業的衝突離你太遙遠了嗎?回到每日的工作現場、細想每個場景:長官交辦無理的業務;與同事在專案上有不同想法;行銷與研發天天為了預算拍桌瞪眼,其實每個辦公室裡,衝突無所不在,端看你用什麼態度處理它。

**建立共同願景,化解衝突為向上動力
**台灣大學工商管理學系教授戚樹誠表示,衝突肇因於「雙方因需要、價值觀念和利益所求不同,而產生不同的意見或結果。」根據研究結果發現,比起美國人,華人社會更規避衝突的發生。

「我們習慣向外界求助、拖延或乾脆無奈接受,」戚樹誠坦言,這對組織毫無助益,事實上,我們討厭的是停留在人身攻擊的「關係衝突」,而非能讓討論愈變愈好的「工作衝突」。戚樹誠指出,當組織間針對議題而產生的工作衝突愈多,所生產的建設性反而愈高;反之,倘若組織充斥著以人身攻擊為主的關係衝突,對組織的貢獻則會幾近於零。

回過頭來看,另外一個值得令工作者學習的故事。

1971年,領導力大師華倫‧班尼斯(Warren Bennis),接任辛辛那堤大學(University of Cincinnati)校長,當時辛辛那堤大學裡,充斥著大學附屬醫院中發生醫病糾紛、學生與家長之間的關係衝突,甚至是龐大的財務危機與員工內鬥,剛開始他被這些糾紛搞得精疲力竭、無法專注,於是班尼斯靜下心思考:「什麼樣的領導者,才能讓這個組織前進?」

他決定掌握衝突,而不被衝突控制;他領悟到工作者被衝突困擾的原因在於:「讓自己降格為日常生活的衝突管理人」,因此班尼斯決定跳脫窘境,他從設立共同願景開始,因為當組織的共有目標非常清晰時,一個強而有力的團隊能讓事情變得更好,也能讓這些紛爭在組織中起催化作用,變成組織重生的化學劑。

結果,班尼斯與他的團隊成功化解財務危機、同時提升了辛辛那堤州立大學系統的教學品質;2009年,美國《普林斯頓評論》(The Princeton Review)表示,該大學為美國中西部最棒的大學之一。

**站在制高點思考,有效處理向上衝突
**「不斷逃避問題,並不代表問題不存在,很有可能是到了明年、後年,問題會變得更加嚴重,」戚樹誠表示,因此,有意識的培養工作者對內談判的技巧,絕對有利於組織找出弊病。

事實上,領導者管理衝突是必要的,而對於一般工作者而言,其實更應該應學習如何管理與主管之間的衝突,否則一味退讓、逃避,事情得不到良善的解決方式,無形中也讓你愈工作,愈不快樂。

戚樹誠解釋,面對衝突時,向上管理成功的關鍵在於,你能否在不快的情況下,仍適時的「同理主管的想法」;換個角色,想清楚這時你能做什麼?你應該要站在什麼樣的位置,給予主管更多幫助?從他的角度出發為彼此的衝突解套,找出更多在衝突場景中,比被動接受、退讓更好的策略。

當在思考框架上自行做出改變時,能會基層工作者有機會站在制高點,推估企業發展與決策中,可能會遭遇的困難與錯誤;其次,也可以訓練自己應對進退的技巧、了解現有的優勢與籌碼;最後,戚樹誠表示,當你能夠「想到主管想不到的事情」,追隨者就可能轉變成為領導者的角色,主動出擊、成功做到衝突管理。

中西方傑出經理人對組織裡的意見衝突,見解相同,原因在於他們都能夠掌握衝突、面對衝突,並且引導衝突邁入正向循環。所以,行為科學家肯尼斯‧湯瑪士(Kenneth Thomas)與雷夫‧克理曼(Ralph Kilmann)提出面對衝突情境下,你可以採取的5種策略,讓你面對衝突也能迎刃化解。

**5****策略掌握衝突,引導出理想結果
**「湯瑪士-克里曼衝突二維模式」(Thomas Kilmann Conflict Mode Instrument)以「堅持」為縱坐標、「合作」為橫坐標,定義出在衝突情境中的二維空間,以及5種衝突處理的策略:

1.****退讓策略(accommod ating****):低堅持與高合作型。希望滿足對方,因此將對方的利益擺在自己的利益之上,替未來可能的成果鋪路。

2.****競爭策略(competing****):高堅持與低合作型。只追求達到自己的目標和獲取利益,不考慮衝突對對方的影響,非爭個你死我活不可。

3.****合作策略(collaborating****):高堅持與高合作型。衝突的雙方都希望滿足彼此需求時,便會竭力尋求對兩者皆有利的結果。

4.****妥協策略(compromising****):中堅持與中合作型。這種情況是雙方對自己的權益爭取上各做了某些層面的讓步,雙方各退一步,以求得彼此能夠早日達成共識。

5.****逃避策略(avoiding****):低堅持與低合作型。沒有力量或立場爭取想要的結果時,暫時選擇不願面對現狀,降緩發生更大衝突的可能。

而《思考談判學》作者羅伊‧魯維奇(Roy J. Lewicki)認為由彼此的關係與對結果在乎的程度兩個考量,判斷在哪種情境下,該選擇何種策略。

透過這兩個先決條件,釐清你在這場衝突中真正想要的是什麼、願意捨棄什麼,再針對當下的衝突情境做出選擇,引導衝突走向你想要的結果。

班尼斯曾說:「沒有人比得上所有人加起來那麼聰明。」在組織向上成長的過程裡,難免爆發衝突的火花,但身為一名好的領導者,應該要善用每次意見相左的時刻,為組織找出全新生機。

面對衝突,在心態上我們得轉個念,接受在組織內衝突、和平與建設是可以同時存在的;其次,在行為上我們得試著信任對方,讓衝突停留在「事」而非「人」身上;最後,我們要學會,在不同的時機,運用更多的練習與技巧,選擇正確面對衝突的態度,巧妙地化解衝突於無形。

( 企畫‧採訪‧撰文 / 陳書榕,本文取材自《經理人月刊》2013年4月號)