決策管理

OutLine課程題綱 為何某些組織的成員普遍會做出比較好的決策？個別成員如何做出好的決策？但何謂決策？何謂理性決策？透過陳勁甫老師的解說，將決策管理分為以下架構：

1決策基本概念
●何謂決策？
●決策困難點：問題、組織、情緒
●決策特點：看－計畫－執行
●決策目的
人為萬物之靈就在其有較高的思考、記憶、學習與決策能力。做決定是人類基本的活動之一，每一天、每一刻人都在做決策，不管是有意識或無意識；從早上要穿什麼衣服、晚餐要吃什麼到選擇職業、伴侶、人生規畫，再到處理工作上的例行事務與疑難雜症，人都在做決策。
一個人如果缺乏做決定的能力，常會陷入進退維谷的窘境，既看不清楚狀況，也弄不明白自己想要什麼、能要什麼，久而久之更不了解自己，益發挫折沮喪。反之，若能透過決策釐清自己的價值觀、取捨順位、增進判斷力與敏銳自己的直覺則將有更高的機率做出更好的決策，形成一種正面循環。
一個組織也是如此。為何某些組織的成員普遍會做出比較好的決策？
個別成員如何做出好的決策？
如何影響塑造組織成員的個別決策使有一致性與協調性，讓組織的決策達到整合的綜效？
組織的管理是由組織中各階層成員一系列的決策與執行，形成組織的整體績效。縱使在實踐上級的決策上，組織成員也同樣面臨一系列執行工作上的決策。而且每一個成員的決定與行動，也會影響到他們周遭人們所需面對的問題與決策。
而做為組織領導者，則必須不斷做決策，如果他的決策大部分是正確、明快、有效，雖不中亦不遠矣，則他的領導力更加鞏固，否則大打折扣。組織也是一樣，如果其成員大部分的決策都正確、及時、有效，且方向一致，則該組織的營運與競爭力將增加，否則將不斷落後，最後被淘汰出局。
諾貝爾經濟學獎得主賽門（Herbert. Simon）曾說：「決策是管理的心臟」。因此我們可以說，人生或組織的績效是一系列決策與實踐（執行）的總和。人或組織也是透過決策與執行創造與掌握未來，你會成為什麼樣的人？
在面對決策時如何選擇？尤其是在關鍵時刻更展現一個人的本質與風格。成功的人生與事業決不是靠一個關鍵決策所造成的，而是無數的小決策所累積而成的，就像「羅馬不是一天所建造」的道理一樣，由此可見決策的重要性。況且在今天變化快速的不確定環境中，人要更快地做出更多更好的決策，但人類在這方面能力的進步，卻常趕不上科技與環境的改變。

何謂決策？

決策有很多種分類，如依決策單位分，有個人決策、群體決策與組織決策；依決策的環境分，有確定狀況、風險狀況與不確定狀況下的決策；依組織層次分，有策略性決策、作業性或例行性決策、操作/臨機性決策。
人類經由經驗、學習、思考、分析與判斷而做決策。決策不只是狹義的「方案的選擇」，而是強調廣義的「在選定的目標下，自環境中搜尋各種可行方案，加以分析、評估與選擇的程序與方法」。
決策既然如此重要，人每天都練習做無數的決策，在經過幾千萬年演進後的今天，是更善於做決策、或依然受根本的問題所困擾？
在莎士比亞名著《哈姆雷特》（Hamlet）中有一名言：「做與不做，才是問題所在。」很簡單的做或不做，就困擾他到精神分裂與家人、國家滅亡的慘境。事實上，許多重要決策最後常是做、不做或二選一的抉擇，但這簡單的選擇就困擾著人類幾千年。
艾森豪（Eisenhower）在諾曼地登陸前，因天氣不好，所有指揮官、幕僚及幾十萬大軍就在等著他下達「Go」或「No Go」。
人一生中也面臨許多這類決策，例如要不要和目前的對象結婚、要不要換工作、產品是否要推出、要不要自行創業、要不要勇於站出來揭發弊案等等，都會使人陷入矛盾與困惑，輾轉難眠，難以下達決心。
大部分的人面對每天例行或突發的問題與決策常是逆來順受、防衛性抗拒、解決表面問題或自己可以處理的問題，因此不是被動解決問題，就是拖延、排斥、轉移責任給別人或自我安慰。
也就是說，一般人除非必要，常抗拒做決策，因為決策制訂是一個思維過程，而且不管是在決策者的腦海裡或透過群體決策、或組織程序都需要耗費成本——時間、精神、費用、知識與情緒等成本。
美國總統胡佛（Herbert Hoover）就曾經抱怨，他已經受夠了整天一個接一個做不完的決策，他心目中的天堂就是「不用再做決定的地方」。然而，一個真正的領導者不只勇於決策，更會主動尋找決策機會。所以提升決策速度與品質的方法之一就是降低人或組織的決策成本。

決策困難點：問題、組織、情緒

決策成本主要來自於決策的困難點，而決策困難點可分成三個層面：問題、組織與情緒。

■問題層面
不確定性（戰場迷霧）：決策情境總是充滿不確定性，從這是一個什麼問題、誰該負責決策、我有多少資源或權限可用，常都不明確。加上不管是個人、群體或組織決策，因為其過去經驗、資訊管道、資訊處理與辨識、專家網絡等能力，經常面臨資訊不足或資訊氾濫且充滿矛盾，造成真假難辨的困境。
複雜性：除了決策變數多，常牽一髮而動全身，造成決策困難外，變數間的關係也常是錯綜複雜且模糊不清的，因此決策者常不易預判行動的後果。
連續階段性：很多人面對問題常陷入做完決策（或開完會）問題就解決了的迷思。然大部分的決策都會影響後續的選擇空間。我們的決策考量要看多遠、多廣，看得愈遠愈廣，其複雜性就成級數增加，也就是所謂的「構面的魔咒」（curse of dimensionality）。就像下棋一樣，往前推演愈多步勝算愈大，但受限於人的記憶與資訊處理能力也愈困難。

**■組織層面
**權責劃分：組織有組織的架構與權責劃分，然許多決策常落在模糊地帶或需要跨部門的整合，這時部門的本位主義、模糊的權責、有限的資源也加深了決策的困難。
多個影響決策者：多個利害相關人，上司、同事、家人、利益團體、甚至信仰都會影響你的決策，而你必須在眾多拉力中維持平衡、掌握方向更屬不易。
有限的資源：決策需要收集資料、分析決策、制訂決策與執行，這些都需要投入有限且稀少的資源。這包括決策者的時間、注意力、資訊處理能力、知識、人脈存摺、組織影響力等。

組織則需要投入人力與財力進行相關資料收集、分析、準備或尋找外部專家、顧問。

■情緒層面
價值取捨：
人總是希望能面面兼顧，但現實是魚與熊掌兩者常不能兼得。人面臨決策情境常有多重目標（價值），而目標間總是有衝突，決策者必須進行取捨，但常受困於目標模糊、優先順序難以釐清而猶豫不決。明智的取捨是決策過程中最重要，也是最困難的挑戰之一。
多種選擇：
**除了決策問題本身要從許多方案中選擇較佳的方案是困難的，還包括許多非關問題的選擇，例如拖延、轉移責任、自我安慰等行為面的決策。人有選擇最低成本方案的傾向，如果轉移責任可以成功避免自己面對困難決策或減輕壓力，則推卸責任常會出現。
**風險與責任：
我們是處在一個不確定的環境，而我們也沒有一個可預見未來的水晶球。因此，任何決策都有出乎意料結果的風險。最後、也是最重要的就是決策者面對前面的風險，決策者對其決策有責任（做決策與承擔結果的責任）。
決策者若不需要負責（對自己、單位、組織、社會）則該決策輕鬆簡單，包含丟銅板決定都可以，因為你不需要負責。因此，一個組織的公司治理會設計一個人人（尤其是高層決策者）需對其行為與決策負責的制度，以使組織成員的決策能與組織的利益、而非個人利益一致。責任與價值觀扭曲不清，也是造成目前企業倫理淪陷、社會亂象的主因。
由於決策環境具不確定性、複雜性、多重目標、多位決策影響者、動態及資源有限等的特性，導致決策者面對抉擇時必須化解這些困難，所以進行決策過程需要耗費成本。

決策特點：看－計畫－執行

組織決策若依層級劃分，不同層級面對不同的問題特性也有不同的決策特點。也就是所謂的高－中－低階層的看－計畫－執行（see-plan-do）。
組織面臨的決策因為環境的穩定性、問題的結構性與組織層級而有所變化。通常愈高層級所面臨的環境愈不穩定，也較缺乏結構性，屬於策略性決策與規畫，包括擬定願景與達成願景的策略，明確指出組織所該做的「對」的事情。
因此，有效能的高層領導者不會做很多決策，他們只專注在重要的事情，透過策略思考看清未來，試圖在最高層次的觀念領域，做極少數重要的決策，並塑造與強化組織文化與價值觀。中階管理者主要在高層指出的願景策略指導下擬訂計畫、監控計畫執行與排除執行的障礙。基層人員則強調執行工作的效率與紀律。
組織各階層的決策則透過目標、願景、價值觀與各種政策、制度、溝通、協調、訓練、獎懲等工具達成協調一致的決策整合。
人也像組織一樣會做執行工作、研擬計畫、解決問題與策略性創造價值等不同類型的決策。

決策目的

決策既然困難又耗費大量成本，人為何要決策？

**（1）為何決策？
**當我們問人為何要決策時，最常聽到的是人本來就是要做決策或要解決問題啊。雖然我們常聽到或被教導說經理人主要就是在做決策，但久而久之，人常忘記背後的精神意涵，使一般人常陷入例行性的「為做而做」，解決眼前的問題或需要，或讓該問題或需要看不見（推卸、掩蓋）的行為。例如，如何選擇吃飯場所？
只是因為吃飯時間到了或為填飽肚子，但這樣消極做法的價值不高；吃飯也可以是一個愉快的經驗，享受、品嚐別人為你準備的美食，讓忙碌的身體、腦筋休息充電一下或欣賞周邊的環境，補充工作情緒上的消耗。
所以環境幽雅的餐廳，消費者願意支付更高的價錢消費且覺得物超所值，因為其提供除了填飽肚子的功能外，更增加情緒氣氛的價值。
因為決策有成本，不管是在哪一個組織層次的決策，都不應該是為決策而決策，為做而做，或為解決問題而解決問題。
組織之所以能存在，就在其能創造獨特的價值，既然決策是組織管理的核心，人或組織做決策最根本的目的是在促進價值的創造。不管是執行例行工作、研擬計畫、解決問題或策略性決策都必須創造價值。
從價值鏈管理的角度來看，如果每一個決策創造的邊際效益不大，其累積的後果將是沒有效率的價值創造，後果將是缺乏競爭力。因此決策者必須避免踏入錯誤決策目的的陷阱。

（2）決策目的的陷阱
決策既然是一種過程，許多人利用決策過程來表示決策的理性，並誤認為有理性過程就是理性決策，甚至有好的決策與結果。
有執行力、沒策略，可能像無頭蒼蠅忙得團團轉，但沒有成效。所以理性告訴我們要先有策略規畫，而策略規畫也在管理界盛行一陣子。
策略規畫程序告訴我們將一群人找來，進行內外部分析或環境偵測、編擬策略議題、勾勒願景目標、擬定策略計畫，最後執行與評估回饋。
後來策略規畫沒落，因為領導者認為投入許多高層人力資源，但卻感受不到預期價值與成效。追究其原因，在當事者誤以為經過繁雜的程序產生厚厚的策略計畫書就大功告成，而忘了策略規畫程序的重點是在幫高層領導團隊進行策略思考：看清未來、聚焦願景、溝通認知與檢驗判斷假設，進而提升策略性決策的品質。不能只重程序步驟而忘了內涵目的。
另外一種偏誤現象就是決策者利用決策程序幫他的決策背書與減輕責任。有些組織尤其是公家機關常投入許多資源找來許多專家，經過繁複冗長的程序與會議，最後做出決策或建議給決策者。
這讓決策者可以理直氣壯地說，他的決策是經過專家學者研究分析與理性過程研擬出來的決策，但陷入了決策過程中常不是強調客觀研判分析資訊而是在找尋可支持決策者偏好方案的資訊、理由與方法，形成所謂的「群體盲思」現象。一旦決策結果不如理想則推給運氣、民主的代價或專家幕僚，以減輕或免除決策者的責任。

當然，這些有陷阱的目的並不能真正為組織或決策者創造最大的價值，甚至埋下危機因子。我們更希望決策單位透過決策過程來釐清問題與目標、集思廣益、尋求利基、凝聚共識、帶動行動進而創造價值。

2 理性決策

●何謂理性決策？
●價值導向思維
●理性決策程序
同樣的決策過程為何會有兩種不同的效果？關鍵點在決策者的意圖與態度。決策者的意圖是想創造價值或只是解決眼前問題，其態度是想有好的決策或規避責任；我們必須認清決策程序與工具只是達成決策目的的手段，而不是目的本身。

何謂理性決策？
每一個人都想做理性或好的決策，組織也要求其成員要做好決策。但何謂理性或好的決策？好決策需符合哪些標準？卻常沒有明確的認知與定義。
缺乏明確的認知標準，要做好的決策不管是對自己或要求組織成員都是緣木求魚，機運多於可操縱在我的努力。縱使每個人都想做好決策，但一群聰明的人則常做出更愚蠢的決策，至少難以整合協調一致，各吹各的號。也就是局部最佳解的總和並不等同整體的最佳解。
一般人對「好的決策」常以成敗論英雄，以結果的好壞來評斷決策的良窳，這是不恰當的！因為決策的好壞除了受決策的選擇影響外，還有後續執行及環境變數的影響，而後者的影響力可能更大。
決策問題的複雜性、不確定性及價值觀的模糊性等，均使得決策者在下決定的剎那間，無法確實知道結果或了解上述因素的影響後果。有的人誤打正著，瞎貓碰到死耗子，得到好結果；有的人仔細考量各種因素及當時所擁有的資訊後，做了一個理智的抉擇，卻有災難的後果。
若以結果論決策好壞，那麼命好可能比強調理性程序更重要；過分強調結果，將使組織成員的決策趨向保守，只求沒有大害，追求小利，而不利創新與突破。
決策既然有風險，因此，我們對決策必須有以下的認知：一、好的決策不見得就有好的結果，壞的決策亦可能碰巧有的好結果。二、決策過程與執行結果應有所區別，不能混為一談。一般企業強調結果與績效主要在決策的執行部分，而不是決策本身。
我們追求理性、好品質的決策，乃指決策「過程」而不是結果。過程係決策的步驟，品質是每一步驟的好壞，而不是結果的好壞。因此，所謂「理性的決策」是指「決策者能針對問題，有效的使用資訊，產生正確的認知判斷，反映其價值觀的取捨，在合乎理性規範下，選擇一個有最高期望效用的方案。」而好的決策還需要有好的認知判斷與適當的價值信念。
這裡反映出兩個重要的觀念：認知判斷與價值信念。簡言之，一個理性的決策是決策者（單位）的選擇能和他的判斷與價值觀一致，即是理性的決策。
舉例來講，今天要參與一個重要的活動，打開窗戶看到天空烏雲密佈。內心浮現一個問題：我要不要帶雨傘？若你選擇不帶傘，一般人會認為這不是一個理性的決策，因為天空烏雲密佈表示會下雨，而下雨不帶傘會變成落湯雞。
但是，前提是前述推論是決策者對「烏雲密佈」資訊的判斷（會有「大雨」）；如果他沒此判斷，則他的問題是出在知識不足或對資訊處理的偏誤，而非不理性的決策。但如果他的價值觀是喜歡淋雨、或要參加一場雨中活動，則不帶傘就是一理性的決策。

價值導向思維

決策問題一旦出現，許多決策者很快的就進入尋找解決問題的方案，希望從這些方案中評選出較佳的方案，這會落入奇尼（Keeney）提出的「方案導向思考」的限制性決策模式。所謂「方案導向思考」就是整個決策過程過分專注在方案的評選而忽略的決策的目的與價值，可能見樹不見林，缺乏創意，追求手段目標而忽略、甚至傷害根本目標。
傳統上，決策問題都專注在方案評選上面，但方案只是針對問題，追求目標的工具而已。價值才是決策者所重視的，所以決策應以價值導向而非方案導向思考。方案導向是一種遇到問題自我設限的被動反應，價值導向思考則是解決問題、預防問題、創機造勢、掌控決策情景的主動行為。
價值導向並不是說方案不重要，而是決策者應先釐清價值，再思考可行方案，事實上，這兩者有互動、循環的關係，但重點一定是價值引導在先；決策者卻常忽視這一點，太專注在方案，造成自我設限或解決錯誤的問題。因此奇尼所提出的價值導向思維（Value Focus Thinking）可導引決策者將其有限的思考資源投注在重要的問題上，來提升決策品質。

理性決策程序

（1）定位決策者
決策通常起源於個人、群體或組織觀察到某些現象，而認知到與思考是否要採取行動以及該採取何種行動或選擇，也就啟動決策程序。進行決策分析的人可能是決策者本身、一個群體或組織（決策單位），也可能是協助決策者的顧問或幕僚（分析者）。因此在決策分析開始前應先思考你在決策過程中所扮演的角色為何？誰是決策者？決策權責為何？決策目的為何？

（2）辨明定義、決策問題
定義問題是決策過程中的重要關鍵，但也是常被忽視的一步。使得解決錯誤的問題是普遍常見的現象，再好的分析模式與工具也都只是在解決錯誤的問題，甚至把錯的事情做得更好而造成更大的傷害損失。犯了所謂的決策的第三類錯誤。

（3）釐清目標、價值與評準
既然決策選擇的最終目的在創造與反映價值，而價值則是由目標來代表，因此目標代表決策者（單位）的價值觀。正如管理大師杜拉克（Peter Drucker）強調「『價值觀』應該是、也永遠是最終極的檢驗標準」。所以決策者首先要問在此決策情境，決策的目標與價值為何？ 決策沒目標就像船沒有羅盤或指北針在茫茫大海中航行一樣，每一條航線都可以到達某一目的地，你只是不知道你的運氣如何罷了，更糟的是不斷改變方向（追尋不同目標）而在原地繞圈子。因此，好的決策一定要先釐清其決策的目標，就像出航前一定要清楚知道目的地為何一樣重要。

（4）創造方案與決策機會
當某情境或問題出現需要決策時，一般決策者常把它認為是「需要找一個方案解決問題或找個有最佳解的方案」，而不是可利用的機會。決策者常傾向盡快跳到可行方案的評估，尤其是採用其較為熟悉的方案，因為他有盡快解決問題的壓力或需感受到對問題解決有進展。 過早將熟悉或偏好方案擺上桌面，反而會限制決策者的創新思維，讓方案創造受到拋錨影響，也就是使後續方案的創造圍繞在原先方案的局部調整。這樣不只限制了思考，也不易有創新方案的產生。同時決策者也容易陷入尋找理由、資訊，來合理化其偏好方案的陷阱。如前所說，決策主要在創造價值，方案只是創造價值的工具。因此，創造方案應在釐清目標價值後行之，同時利用價值導向思維來創機造勢，尋找決策機會。

（5）評估與分析方案
決策者應依據問題，追求的目標、考量的因素（變數）與可行方案，透過適當模式與工具整合評估與分析。決策分析常用的工具包括影響圖、決策樹、多評準決策、數理規畫等等。

（6）洞視重點、分配資源
方案評估與分析的重點不只在給方案進行優先排序，而在幫助決策者洞視決策本質與分配資源，並指出影響此決策問題的重點、關鍵因素，以利決策者對關鍵影響因素進行資料收集、控制、監測或研擬配套與應變方案。這方面決策分析的工具包括敏感度分析、資訊的價值分析等。

（7）抉擇
決策分析是一反覆式的過程，決策者至此可決定依據某一決策準則，例如最高期望效用、投資報酬率、小中取大、大中取大等等來做最後的抉擇，或者的回到前面的步驟進一步的收集資料與分析。 決策管理涵蓋面更廣，除了決策分析程序外，還包含決策前決策單位如何觀察、發覺異常現象與問題，以及下達抉擇後的決策執行、評估執行成效、回饋給決策單位，以進行後續決策與控制作為的整個過程的管理。追求卓越的組織必須對各階層的決策進行管理以了解、強調與推動全面品質決策管理（TQDM）。

3提升理性決策品質要素

如前所述，理性決策的重點在其過程，強調認知判斷與價值信念的一致性。組織可從認知判斷、價值信念與決策技能三方面來提升組織成員的理性決策，進而增強組織的整體決策品質。

（1）認知判斷
選用培養人才：選用具良好邏輯推理與專業知識的人，並透過工作鍛鍊其判斷的經驗。 強化資訊情報：建立迅速敏捷的情報收集、處理、分析並及時地提供給適當決策者的資訊管理系統。 支援決策系統：建立支援決策的模式、工具與程序。

（2）價值信念
領導者必須透過溝通，釐清與建立組織的核心價值觀。讓所有成員知道各種價值的優先順序與取捨，提供組織成員決策的指北針。卓越的組織都有清晰的核心價值觀，引導其成員進行協調一致的「好」的決策。 領導者必須言行一致、以身作則，將價值信念展現在日常決策與行為中，員工才會相信與遵循組織的價值信念。

（3）決策技能
透過教育訓練，讓員工熟悉決策相關技能、模式與工具。 增加各階層人員決策機會，練習運用，才能精進決策能力。 4結語 管理就是一系列的決策與執行，所以決策力與執行力同樣是組織的核心競爭力，組織必須塑造勇於決策與承擔風險的組織文化，同時精進成員的判斷力，提供明確的價值信念指引，配合適當的決策技能，才能達到既分權又整合的整體決策力。