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玉山金控董事長黃永仁:決定輸贏的是效率,不是規模

2018-12-13 02:22:50
Managertoday
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*<span style="color: #0000ff;">「我們要做服務最好的銀行!」1989年,剛辭任華南銀行副總、全職籌備玉山銀的黃永仁,描繪了他所想要創辦的銀行。</span>*

「我們要做服務最好的銀行!」1989年,剛辭任華南銀行副總、全職籌備玉山銀的黃永仁,描繪了他所想要創辦的銀行。

聽起來就像一句宣傳文案。在當時認為金融業必得擁有資本優勢的觀念下,這家少數由專業經理人組成的經營團隊,不但不被看好、甚至被斷言撐不久。結果,第一個10年,玉山的ROE(股東權益報酬率)與EPS(每股盈餘),在15家新銀行中排名第一,用獲利把自己拱上模範生的位置。

第二個10年,政府鼓勵金融機構合併組成金控,玉山和其他專業經理人團隊所經營的銀行,都成為被購併的熱門對象。當其他銀行風光出嫁,玉山四度購併,如今擁有1.1兆資產,直逼百年歷史的彰化銀行;分行數與信用卡發卡數在新銀行中排名第三,成為唯一一家非財團背景的金控集團。

沒有資本優勢與財團交叉行銷優勢,黃永仁透過策略選擇與制度設計,把「專業經理人團隊」從劣勢變成優勢。 開業就引來正反評價的大廳接待員,因為90度鞠躬,被同業嘲諷為「表面」,卻因此帶動銀行設立引導員的行規;不理會同行的評價,玉山推行每一位新人必經6個月訓練,徹底將「服務」融入DNA;設立「顧客服務處」,每個部門與分行還會選出「顧客服務師」,訂定認證標準,是晉升主管的必要資歷。

落實到業務策略,玉山主攻服務含量較高的中小企業貸款與房屋貸款,要求同事深耕產業專業,以「一條龍」式的服務創造差異化。相較於其他擁有資本優勢的同業,大老闆拍板定案的決策速度優勢,玉山相信集體決策,從基層到高峰近百人的決策會議,讓共識成為落實決策的最大能量。

以專業經理人創業、堅持專業經理人團隊致勝,黃永仁稱得上台灣金融業第一人。和許多人一樣,黃永仁喜歡分享的座右銘是「莫忘初衷」,不同的是對初衷的信仰深度。信仰有多深刻,開創就有多遼闊。

採訪 / 林文玲、陳芳毓 撰文 / 陳芳毓 編輯 / 陳清稱 攝影 / 賀大新

人才:一流環境,才能培養一流人才

Q:你是公營行庫主管出身,但成立玉山時,訴求的卻是「專業經理人的銀行」。20年來,玉山金有內部晉升的經理人(如金控總經理黃男洲),也有來自外部的高階主管(如銀行董事長曾國烈),是什麼是讓你決定要這樣做?其中最困難的是什麼?

A:學生時代,我經濟學讀得最好;離開學校後,我對管理最有興趣。 我讀了很多彼得.杜拉克(Peter Drucker)和傑克.威爾許(Jack Welch)的書;在公營銀行與省政府財政廳的歷練,也讓我看到日本與美國銀行的發展。

所以,在理論與實務上,我都深深感受到,人才決定一切,要經營世界一流的企業,就要有一流的人才;但一流人才不是天生的,還需要一流的環境來培養。 這句話是我非常重要的認知與使命,所以玉山銀行誕生了。銀行是百年事業,現在就要扎根,所以我在人才培育上下了很大的決心。

杜拉克曾說,「經理人的責任,是培育下一代經理人」,要代代相傳,才能永續經營。培養專業經理人,在金融產業尤其重要,因為IT、風險管理、顧客經營等領域,都需要長時間學習,同仁才知道發生風險時要怎麼面對,太平盛世時要怎麼發展。

人才培養,是企業經營輸贏的關鍵。這個道理很多CEO都懂,但只有懂還不算,還要執行下去。

Q:如果是一個金融世家來談「百年事業」,聽起來比較合理。但是你創業時只有四十多歲,還是專業經理人;專業經理人會退休,通常比較傾向在幾年內創造事業高峰。

A:我歷經台灣銀行發展的重要時期,對這個行業有感情;因為銀行會影響社會和經濟發展,所以我也有信心,可以結合一群志同道合的專業經理人,經營一家最好的銀行。這個信念,讓我不會只關心自己退休前二十年的表現;我最佩服的,就是國外專業銀行經理人「傳賢不傳子」,傳承是很重要的,這樣才能代代發光發熱。

我重視的不只有成長和獲利,「能否提攜後進」是更重要的績效考核指標。主管立下汗馬功勞,但部屬有成長嗎?或是你只是個「一將功成萬骨枯」的主管?**我不要英雄,但我要英雄團隊;英雄沒有了不起,了不起的是你能用英雄團隊! **

Q:玉山如何培養接班梯隊,而且還能不間斷地一隊接一隊?你們的做法跟其他金融事業有什麼不同?

A:一開始,我們會先花6個月訓練新人,讓他知道,為什麼一個銀行員要重視紀律、風險、服務、團隊和顧客經營;價值觀與服務觀正確了,其他的錯誤都可以被修正。

玉山的同仁可以做錯事、講錯話,但若有任何違反誠信的意念或動向,一定會被移送法辦,因為操守是我們唯一的天條!我們擁有的資產,都來自客戶的託付,所以誠信、正直是銀行被信賴的根本!

升上幹部時,則有被稱為「希望工程師」的主管訓練班,因為中階幹部是營造公司希望的一群人。這裡教的是管理技巧與知識,由我親自帶領。

我們很重視訓練,總行的每一個重要決策,比如「要不要請麥肯錫顧問」「要不要做財富管理」,都是用參與式管理,從經理人、希望工程師、甚至儲備幹部都可以開會表決。

即使是高度機密的購併案,我們還是召集三、四十個主管,一起做決策。在一般企業,這種案子只有三、五位高階主管知道,所以協助我們的投資銀行非常驚訝,直問「你們不怕洩密嗎?」但我們的員工操守非常好,整件交易直到定案,外界才知道。

許多銀行的規模都比玉山大,但我很有信心,就長期競爭的觀點,玉山會贏,因為始終有更好的人才,所以不必擔心總經理、副總會退休。

Q:參與式管理的決策時間比較長,你如何在決策效率和培養人才之間取捨?

A:決策,要有速度,也要精準。多人參與,的確會影響時間效率,但也較不容易出差錯。我很鼓勵聽不同的聲音。比如說,要不要去新加坡設分行?為什麼要去?大家就開始從不同面向去討論。新人覺得有成就感,主管也可以從新人身上學到新觀念。

當大家都發表意見後,我會歸納結論、進行表決;如果兩種意見票數差不多,我就會很快下決定。我個性很急,最痛恨議而不決、決而不行!(笑)

**創新:技術並不難,難的是觀念改變 **

Q:這幾年,外界不太看好台灣金融業的未來發展,你怎麼看這件事?

A:台灣總體金融環境的確不好,金融機構太多、金融監理制度使銀行創新的空間小,加上台灣不是聯合國會員,即使東南亞崛起,本國銀行要以「台灣」名義走出去的機會也不大。

台灣的存放款利差很低,靠著傳統的銀行業務,已經無法帶來高績效;但這也刺激好銀行不斷找出路,因為有更多創新,才有領先的機會。 比如說,前幾年的雙卡風暴(2004~2007年間,由於銀行浮濫發放信用卡與現金卡,累積約3600億元呆帳。),就是很重要的成長學習經驗,所以玉山現在是第三大發卡銀行;金融海嘯之後,銀行也更重視IT、風險管理和顧客經營。環境不好時,建立制度、培育人才、發展資訊這些基礎工作,得做得更扎實。

以IT系統來說,負責國內多數銀行IT系統的IBM,就對我們非常稱讚,甚至把我們寫成案例在國外發表。 因為,許多銀行的系統是外包,很容易發生原來負責的同仁離職、接手的不知道問題出在哪的狀況;但玉山所有系統與應用程式都是自行開發,加上員工流動率低、訓練多,哪裡出問題,馬上就知道。

IT技術其實不難,多數時候,創新只在一念之間。比如說,早期客戶到銀行開活儲帳戶,要等一、兩周才能拿到金融卡;玉山是第一家做到可以在開戶的同時,就把金融卡交給客戶的銀行。我們都覺得很驚奇,但我們的資訊長說,「這是觀念問題,不是技術問題。」果真沒過多久,大家都這麼做了!

銀行的產品沒有專利期,難免會演變成價格競爭;但是企業無法靠價格競爭贏得顧客的信賴與尊重,而必須從專業、技術的領域去提升。 思考服務時,我們會想「世界最好的銀行在這方面是怎麼做?」接著就過去取經。比如說,在證券電子下單方面,我們發現有家韓國證券公司,自己沒有通路,卻委託郵局當通路,結果發展得很快,已經快要成為龍頭了!於是我們就飛到韓國去學習他們的技術。

我們算過,如果台灣的存放利差跟中國一樣有3~4%,公司的獲利會多3倍;但如果中國的銀行利差跟我們一樣,只有百分之1點多,他們就會虧損。因此,在銀行經營的know-how上,絕對是台灣的銀行比較強,所以也有很多中國銀行過來拜訪。

Q:中國的銀行主要想向你們學什麼?

A:中國和東南亞的銀行最迫切想知道的,就是台灣的銀行如何協助中小企業取得融資。

玉山銀行的中小企業業務,在民營銀行排名是數一數二,其中最重要的指標,是經濟部與中小企業信用保證基金,為鼓勵銀行協助中小企業融資而頒發的「信保夥伴獎」,玉山連續七年獲獎,創下紀錄。

做中小企業融資比做房貸複雜許多。比方說,做外銷的中小企業,要很重視貿易融資和外幣避險;但台灣多數中小企業都擅長生產,不懂管理,甚至不知道管理會計怎麼做。所以,我們的角色比較接近「中小企業財務顧問」,提供很多外幣避險產品,也教導企業如何合理節稅。

像台積電、聯電這樣的大企業,財務長都很厲害,銀行派不上用場;最需要銀行協助的,其實還是中小企業。所以,我們選擇策略的時候,企金客戶便以中小企業為主;但我們也會參與大型企業聯貸,畢竟要成為一流的銀行,還是要跟一流企業往來。

Q:你的意思是,其他銀行也提供的服務,玉山會做得更精細?這雖然比較費力,但也會形成優勢的門檻。

A:對。比如說,我們的房貸成績也不錯,但其實這沒有太深的學問。當三、四家銀行競爭時,大家都是靠價格,但我們不是。**我們認為「價格是初賽,服務是決賽」,要讓客戶願意跟你進一步往來,就要靠成績和專業贏得信賴。 **

比如說,如果你是房屋首購族,一定會擔心找不到好代書、買到不適合的保險、賣方出價不合理、過戶不順利等問題。所以玉山提供的是全套的服務,我們還會告訴客戶,買屋前要注意什麼、貸款期間要注意什麼、要不要加買火險和地震險等。我們全國已經累積數十萬房貸客戶,效率很高、判斷很精準。

Q:金控剛開始時,許多人都以為,規模不大的玉山金控遲早會被併。

A:知識經濟的時代,決定輸贏的是效率,不是規模;在金融產業,決定輸贏的則是人才、風險管理和公司治理。

葛林斯潘(Alan Greenspan,前美國聯準會主席)說過,「銀行經營,最重要的,是風險管理;第二重要的,還是風險管理!」風險管理的技術和能力,深植玉山人的DNA,一切業務都不能凌駕風險之上。所以,我們的長期策略很清楚,就是「先求好、再求大」;體質很好,自然就會長大,順序應該是這樣。

對一個CEO來講,最重要的是永續經營;《從A到A+》(Good to Great)也說了,「優秀是卓越的天敵」,不能為了短期快速成長,犧牲中長期利益。 1992年成立時,我們的資產是100億,現在已經到達1.1兆、有136個分行,是民營銀行的第三大。有百年歷史的彰化銀行,資產規模大約1.4兆,我們只花20年,幾乎可以跟它平起平坐了!這些成績都證明,我們可以用風險管理和經營的know-how,把銀行一步一步地帶大。

玉山有三個策略:有機成長、策略聯盟和購併。我們和新加坡淡馬錫控股與保誠人壽等外資合作,也陸續購併了高雄中小企銀、竹南信合社和嘉義四信。

2004年買下高雄中小企銀時,玉山還是只有五十幾家分行的小型銀行;高企銀雖然有六十幾家分行,但是每天都面臨一億多的虧損,我們如果沒有經營的自信和決心,一定會被拖垮。因此,當玉山標下高企銀時,所有的對手都很訝異;但我們很清楚,我們已經準備好了!

Q:購併是風險很高的成長策略,你如何判斷玉山已經「準備好了」?

A:我同意你的話,我們的風險顧問曾說,「玉山的壓力測試、IT系統都非常好,最大的風險就是購併!」

判斷組織是否準備好迎接風險,有形的指標,是看財務健全度,包括逾放比、放款覆蓋率、提存率、EPS和ROE,玉山的規模雖然不是最大,但在新銀行成立的第一個十年,我們的EPS和ROE都是第一,資產品質也是數一數二;金控成立這十年,我們的ROE也排名第四,但二、三、四名的差距非常小。

無形的指標,則是看人才、品牌、服務、IT、創新、風險管理與公司治理。當五、六家銀行都在爭取某個客戶,玉山卻可以爭取到,就知道我們已經不用靠價格競爭,就能進入顧客爭奪戰。

**服務:不能淪為噱頭,要貫徹到底 **

Q:你在20年前就說要做「服務最好的銀行」,但當時台灣其實還沒有服務意識。你為什麼會決定將「服務」做為差異化?

A:之前我在公營行庫的官僚體系裡,同事上班都是朝九晚五,事情做完就好,顧客跟我沒有關係。當時,台灣經濟快速成長,被認為是「經濟奇蹟」。但我常常在想,台灣服務業的水準其實是不夠好的,真的算是個先進國家嗎?台灣這麼小,要站上國際舞台,應該靠軟實力,所以服務業很重要。

因此玉山銀行成立時,我就決定成立「顧客服務處」,並且要求在營業大廳裡也設「大廳接待員」,宣示總行要親自執行。其實,當時團隊有人不太贊成,官股銀行也偷笑,認為「只是噱頭和話題,絕對不可能長久!」

的確,一開始滿困難的。銀行員原本是高高在上,要怎麼習慣站起來向顧客問好、還要祝他「母親節快樂」?但是,創業時不把基礎工程做好,五年、八年後要重新做,更難!所以剛開始,我還會親自去營業單位,甚至打電話到分行,如果同仁說話的口氣不對,我都會指出來。

這兩年人力吃緊,我曾詢問是否要取消大廳接待員,但99%的同仁都認為不行,因為「服務」已經成為我們的特色。

Q:後來很多銀行都有了大廳接待員。但服務很容易流於表面,你如何使它貫徹?

A:我們每個分行、部門都有「顧客服務師」,他們是從內部每季的「服務禮貌員工」中遴選出來,也是晉升主管的必要條件。他們不只要服務顧客,還要願意教導同仁如何服務。

這幾年,我們不只把玉山的服務做起來,還很樂意分享,常有企業邀請我們去分享經驗,我們的主管也經常在行政院研考會、教育部等單位,擔任服務考評的評審。前幾年,亞洲銀行家協會在韓國舉行聯誼會,玉山也受邀去發表服務經驗,代表我們的服務know-how已經可以輸出給鄰近國家了!

 

黃永仁的績效管理心法 >>
沒有個人獎金、只有團體獎金,客戶信任度大不同

玉山銀行的財富管理,是各項媒體評比的常勝軍,曾連續三年榮獲「財富管理銀行評鑑」最佳信任獎第一名。但是,玉山卻是38家本土銀行中,唯一不發給理財專員個人績效獎金的銀行。

「顧客的虧損,就是我們的虧損,」玉山金控董事長黃永仁觀察,許多理財專員會為了短期利益,鼓勵VIP客戶多買進賣出,不只銀行能獲利,理專也有獎金落袋;但如此一來,就很難避免理專為了衝業績,而推銷不適合商品給客戶的道德風險。

「獲利成長不能犧牲長期策略。如果為了一、兩年短期獲利,失去顧客的信賴,最後一定會付出代價!」黃永仁認為,前幾年的「雙卡風暴」,正是大眾記憶猶新的例證。

因此,玉山的理專只有團體績效獎金,績效評估的重點,則是「顧客經營」「顧客獲利」「顧客增加數」等顧客導向的指標。黃永仁認為,如果理專的服務好,老顧客自然會介紹朋友過來;若客戶數沒有增加,則代表理專尚未贏得老客戶的支持。

「這對客戶來說,感受很不一樣,」黃永仁舉例,假設理專為了配合客戶行程,周末還去拜訪,客戶一定會覺得:「你還不是為了獎金來的!」但若是客戶知道,他雖然買了1000萬的基金,但理專卻不會得到任何個人獎金,信任感就會油然而生。

黃永仁的管理講義 >>
DOs
1.要一代一代培養人才,企業才能永續經營。
2.不要個人英雄,但要培養英雄團隊。

DON'Ts
1.不能為了短期快速成長,犧牲中長期利益
2.開會絕不能議而不決、決而不行。

 

黃永仁 玉山金控董事長。1941年生,中興大學合作經濟系畢業(今台北大學金融系)。曾任華南銀行副總經理、第一銀行董事及臺灣省政府財政廳第二科科長。1989年籌備設立玉山銀行。