直探五力分析的源頭

《競爭策略》（Competitive Strategy）的英文版已再版60次，被翻譯成19種語言，稱作「經典中的經典」，當之無愧。
波特（Michael Porter）在本書中提出兩個重要觀點，一是產業競爭的5大競爭作用力，也就是我們熟知的「五力分析」；二是面對5大作用力時，企業常見的3種一般性策略：低成本、差異化及聚焦。
這幾個20多年前的學術名詞，現在不但沒有過時，反而成為常見的溝通口語。
本書指出，規畫競爭策略最重要的，就是「把公司放進『環境』中考慮」。
這裡的「環境」指的是「產業」。
波特認為，競爭方式及策略會因產業而異，而5大作用力則是影響產業競爭的關鍵。
「供應商的議價力量」「新加入者的威脅」「客戶的議價力量」「替代品或服務的威脅」及「現有公司間的競爭」這5種競爭作用力，反映了「產業內的競爭不僅限於既有參賽者」的事實。
對產業內所有公司而言，供應商、潛在加入者、客戶和替代品，都應被視為「競爭者」。 然而，不同的作用力在不同的產業中，影響的強弱也不同。
以遠洋油輪產業來說，最重要的作用力可以說是「客戶」，也就是各大石油公司；在鋼鐵業，關鍵的作用力則是「競爭者」和「替代品」。
由於這樣的影響遍及產業內所有公司，五力分析的目的，就在找出各公司因應能力的差別。
為了競爭，企業通常會採用低成本、差異化及專精這3種策略：

低成本策略
就是要使設施達到最有效率的規模，並同時控制成本及支出，使成本達到極小化。如此一來，公司就可以用低於同業的報價，搶攻市場占有率，鴻海精密就是典型的例子。

差異化策略
則是使公司所提供的產品或服務，與別人形成差異，創造出獨一無二的產品。高知名度的品牌、先進的科技、貼心的客戶服務或獨特的經銷網路，都是可以創造差異的方向。這套策略如果成功，公司可以取得高於產業平均的利潤，但是市場占有率也會因為「僅此一家別無分號」的印象而受限。

專精策略
則是專注於特定客戶群、產品線或地域市場。
低成本與差異化是以全產業為目標，專精策略則是環繞某一小範圍特定目標的需求。焦點集中，獲利也可能高於產業平均，這種策略也常用在替代品威脅最小、或競爭對手最弱的領域。
一般來說，這三種策略互相牴觸，企業不太可能降低成本，同時又形成足夠的差異。
若想兼得魚與熊掌，公司就會「卡在中間」，苦不堪言。