從A到A+！卓越企業的7個核心要素

在《基業長青》出版後，各界反應熱烈，然而在1996年，當柯林斯在和一群企業人士聚餐討論組織績效時，一位麥肯錫的顧問卻對他說：「我們很喜歡《基業長青》……但是書中講的東西對我們卻毫無用處。」

顧問繼續說，「你們分析的公司多半都很卓越……他們在公司創立之初，就已經建立起卓越的特質，但是絕大多數公司都只是優秀、而非卓越，他們該怎麼辦呢？」

這個問題激發了柯林斯的思考，進而奠定本書的基礎：已經稱得上是A級的公司，有可能更上層樓，變成A+級的公司嗎？

從這個問題為起點，柯林斯籌組了一支「從A到A+團隊」，歷時5年的研究，找出了11家從經營績效「良好」進步到「成效卓著」的境地，而且還能持續保持卓越的績效長達15年之久。

而假設你在1965年投資1美元於以這11加公司為投資標的的共同基金，到了2000年1月1日，價值將成長471倍，但如果你同時也投資1美元於另一支分散投資在整個股市的共同基金，則只會成長56倍。

投資報酬率誠然是一個重要指標，但卻只是用來佐證這些卓越企業的績效是何其卓著，更重要的是要告訴目前還只是處於優秀階段的企業，只要解開了從優秀晉升至卓越的「黑盒子」，同樣也可以像那些天生好命、有個好創辦人的公司，躋身卓越企業之林。

卓越企業的7個核心要素

柯林斯在書中一再強調「紀律」的重要性，認為卓越的企業必須結合有紀律的員工、有紀律的思考，以及有紀律的行動，並且轉化為以下七大核心要素：

第五級領導：

在第五級領導的架構下，領導力區分為5個層級，第一級是有才幹的個人，運用才華、知識、技能和良好的工作習慣，有所貢獻；第二級是有所建設性的團隊成員，能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並與他人合作；第三級則是勝任愉快的經理人，能夠組織人力和資源，有效率和有效能地追求預先設定的目標；第四級是有效能的領導者，能激發部屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效目標；第五級領導人則是藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久的卓越績效。

先找對人……再決定要做什麼：

從優秀到卓越的公司會在制定策略前，先籌組一支主要團隊：「最好先找到適合的人上車，請不適任的人下車，並且把對的人擺在對的位置上，然後才釐清該把車子開往那個方向。」
換句話說，一旦找到對的人上車，組成了卓越的經營團隊，讓合適的人才都各就各位之後，便可合力找出邁向卓越的最佳途徑。

史托克戴爾弔詭：

遇到曾在越戰當過戰俘的海軍上將詹姆斯‧史托克戴爾（Admiral James Stockdale）時，柯林斯問他當時是怎麼熬過來的？
史托克戴爾回答說：「我沒有喪失信心，我不但不懷疑自己終於能夠脫困，而且也相信我一定能夠活下來，這段經歷變成扭轉我人生的關鍵……我不願和任何人交換這段經驗。」
就像史托克戴爾，快步超越競爭對手的公司，不但對於自身的長期成功抱持堅定的信念，而且會以紀律勇於面對眼前最殘酷的現實。

刺蝟概念：

古希臘詩人阿爾基洛科斯（Archilochus）曾說：「狐狸知道許多事，刺蝟只知道一件大事。」公司之所以成功，是因為他們清楚了解公司獲利的關鍵；即審慎挑選商業獲利率（business ratio）。例如，專注於每公噸鋼鐵的平均獲利或每名員工的平均獲利。

強調紀律的文化：

績效最佳的公司都是結合了高度個人紀律與高度個人自主和創業精神。他們通常都能建立起調和一致的制度，也能訂立明確的目標，但是他們也在這樣的系統架構下，賦予員工充分的自由和責任。
卓越企業會設法網羅能夠充分自律、不須費心管理的人才，因此才能夠把更多心力花在管理制度，而非管理員工上。

以科技為加速器：

卓越企業雖然通曉科技，卻從不流於科技導向；他們總是把科技當成達到目的的手段。

飛輪：

持續的轉型必須經歷一次次規模或大或小的變革，做為下一波變革的基礎，就像一個不停轉動的巨大飛輪所產生的動能一般，比起單一事件或出於某種動機而進行的計畫，穩定運轉的飛輪所產生的動能，功效更強大。

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