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農村詩人吳晟:台灣很少人真正理解,有人為公益而做事

2014-07-05 採訪.撰文 陳怡如
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來到彰南有「彰化糧倉」之稱的溪州,觸目可及,盡是一片無垠稻田。突然間,一片蓊鬱的樹林,拉高了稻田低矮的天際線。這是詩人吳晟花費13年心力,孕育而成的綠色基地。

吳晟的老家位於溪州圳寮,他一輩子沒換過住址,一生都和這片土地緊緊相連。吳晟是農村子地,在老家旁邊,有一塊2公頃田地,那是母親辛勤務農的依據。吳晟從屏東農專畢業後,就回老家擔任國中生物老師,在這裡大家都稱他「吳老師」。

吳晟課餘就陪母親下田耕作,他一手拿筆,一手拿鋤頭,創作結合生活,因此總能寫出貼合土地與農民汗水的作品。又靠著一首收錄在國中課本的詩作〈負荷〉,從農村詩人變成最多人熟識的國民阿爸。

13年前,吳晟卻放下鋤頭,開始種樹。他用自家田地造林,堅持只種台灣一級木原生種。過去綠油油的稻田,現在早已成為擁有3千多棵樹木的蓊鬱樹園,是台灣最具代表性的平地造林示範地。

連接老家和田地的道路,短短10分鐘路程,吳晟已走了數十個年頭。以前他走這條路去下田,現在他走這條路去看樹。景物雖然遷移,吳晟卻始終捍衛相同價值,那是對環境的不捨和疼惜。

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「這念頭不是一時的!」對環境有強烈意識的他,從年輕時就一直留意台灣樹木不斷被砍伐的問題,「台灣的開發過程,我簡單化形容叫『砍樹鋪水泥』。」他的童年,台灣到處都是鬱鬱蒼蒼的大樹,村莊的人聚集在樹下乘涼聊天,長大後樹木反倒成為剷除對象,兒時情景已不復見。

在吳晟老家的三合院門口,有片廣大庭院,種著數十株吳晟母親最喜愛的樟樹,「我最安慰的是,在母親晚年,有這片樹林給她乘涼,厝邊隔壁也都來樹腳下坐。因為這片樹林,我母親晚年還不錯。」

樹木跟人們的關係是這麼緊密,早在80年代,吳晟就開始在詩作裡呼籲人們愛惜樹木。2001年,政府推動平地造林,吳晟家裡的農地正好符合需要2公頃土地的高門檻條件,他終於等到機會把理念化為實踐,「我需要一個樹園做具體推廣。」吳晟特意以母親的名字陳純,將樹園取名「純園」,有著生活、心思、環境都要純淨的意涵。

##只種台灣原生種

一開始從農地變林地,「哇!那是大工程!」從整地開始,種下樹苗,再為細小的樹木架支架,到去除雜草、藤蔓,「剛開始幾乎一整天都待在裡面。」現在他上午寫作,下午就會來樹園整理。

對於樹園,吳晟一開始就有一個堅持,就是只種台灣一級木原生種。他用一句話涵蓋樹園裡的樹種:「一隻烏毛雞,騎在黃牛背」,分別指的是烏心石、毛柿、台灣櫸木、黃連木和牛樟。

「因為台灣太不懂得愛惜自己好的東西了!」他說,從過去的黑板樹、小葉蘭,到現在的櫻花,「全都種錯了!」這是一窩瘋趕流行的結果,台灣環境根本不適合。現在他要把過去砍掉的台灣一級木,全都補回來。

這一年來為公視拍攝吳晟紀錄片的導演鄭文堂,即使早已認識吳晟,卻因為拍攝紀錄片,才第一次跟著吳晟踏進樹園,他仍然記得當時情景:「老師站在那裡,也像樹林中的一棵樹一樣。」鄭文堂曾打趣問他:「如果你是樹,你大概是幾年的樹啊?」吳晟回答大概13歲,還是國中生。「在大樹面前,吳晟非常謙卑面對人生,他知道自己的使命是什麼。」鄭文堂說。

另一個堅持,吳晟刻意把樹種得密集,一分地種200株,就是為了將來可以免費移植給別人,讓樹木能在更多地方開枝散葉。至今樹園已送出近1千棵樹木,其中500棵是贈送給溪州第三公墓,打造森林墓園,其餘則是學校團體。

看到吳晟的樹園,許多人常問他:「這些樹已經長大了,怎麼不賣一賣?值很多錢耶!」以市價來看,這些10多年老樹一棵至少上千甚至上萬。面對這樣的疑問,吳晟通常笑而不語,旁人看到的是利益,他看到的卻是公益,「台灣社會很少人真正理解有人為公益而做事。」

##樹木傳道士

不僅不問收入,吳晟更不厭其煩地一直傳達理念。因為樹園早已成為指標地,多年來不斷有老師帶學生或各式團體來參訪,每個星期都有人來,一年高達50多場,有時他一講就是一整個下午。以他70高齡,家人怕他太累不太贊成,但為了推廣教育,大部分的邀約,吳晟還是來者不拒。

前台中縣長同時也是詩人的廖永來,因為熟悉行政流程,在森林公墓的捐贈上出力很多。他觀察吳晟是個很執著的人,「他完全不計較個人營利,把退休金都拿去做了,還努力遊說其他人,跟唯利是圖的人們剛好相反。」

即使懷抱高度熱情,但吳晟也坦承,每當看到破壞自然的開發案,有時也覺得越來越無力,「田地價值由耕作變炒作,一字之差,差之千里。」就像松菸巨蛋意外引發護樹爭議,延燒3個月未停歇,「其實這都是很簡單的道理,為什麼整個社會都不重視?」

他認為開發不等於砍樹,可將樹木看成開發的一部分,規劃成分隔道路的安全島或人行道,「過去少數抗爭成功的例子,現在也都變成非常好的景點,像是綠色隧道。」人們應該學習和樹木和平共存的方法。

即使開發案不斷,但他依舊抱持希望。1999年他的詩作〈憂傷西海岸〉,最後一句就是「為悲傷留下些許希望的顏彩」。「如果確定你的道理是對的,就盡力去做,能改變多少就改變多少,不然只是感嘆也沒用。」

吳晟說他很多思想都來自母親,「她常教我,這個社會不是你好就好,就像空氣污染,你住帝寶也沒用。」財富是社會共同給予的,環境好,大家才會過得更好。

「我不是要大家都來我的樹園,而是每個人都可以去做,去愛護樹、去保護樹、去種樹。」看來農村詩人就算放下鋤頭,對環境的關愛也不曾稍減。

攝影/林衍億

吳晟
出生:1944年
學歷:屏東農業專科學校畜牧科
經歷:曾任溪州國中生物老師,也是台灣鄉土作家,創作以新詩為主,寫作之餘亦從事農事

(本文出自於《數位時代》2014年7月號)

 

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經理人

一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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