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讓「關係」成為研發助力

2019-12-15 05:31:10
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波士頓大學助理教授寶莉‧瑞佐瓦(Polly Rizova)指出,企業在管理創新時所遭遇的主要問題是,他們不知該如何設計實驗室的組織架構,以營造和維繫一個鼓勵學習和分享知識的環境。 在針對某家名列《財星

波士頓大學助理教授寶莉‧瑞佐瓦(Polly Rizova)指出,企業在管理創新時所遭遇的主要問題是,他們不知該如何設計實驗室的組織架構,以營造和維繫一個鼓勵學習和分享知識的環境。 在針對某家名列《財星》(Fortune)500大企業(化名為Global East)實驗室裡的6項研發專案進行深入研究後,瑞佐瓦發現,組織內自然形成的社會網絡,亦是研發專案成敗的關鍵因素之一。

4種社會網絡與4項關鍵要素

工作者在組織內互動的方式很多,瑞佐瓦鎖定了其中4種社會網絡:
1.工具性網絡(instrumental network):意指工作者在專案推動過程中,遇到與工作相關的問題時,最常就教或求助於誰。
2.(情感)表達性網絡(expressive network):意指工作者在工作以外,最常向誰尋求友誼和社會支持,此與工作上的態度和行為並無直接關連。
3.技術諮詢網絡(technical-advice network):意指科學家、工程師和技術人員在遇到技術問題時,最常尋求建議的對象為何。
4.組織(事務)諮詢網絡(organizational-advice network):意指工作者在面臨與組織相關的事務時,最常尋求建議的對象是誰。 在分析成功的研發專案之後,瑞佐瓦又歸納出4項關鍵要素,包括:
1.管理高層鼎力、持續的支持:在Global East裡,成功專案通常會得到副總裁層級以上的支持,較受組織關注,爭取預算時也較為有力。
2.開放的溝通形式,較少的正式報告:在Global East的實驗室裡,每個成員都同時參與多個專案,而且被預期要協助彼此解決問題,並且自由地分享知識和他們所發現的解決方案,避免重複其他人正在或已經從事過的實驗。
3.在研發專案裡納入「技術專才」(technical star):具備精湛技藝和專業知識的技術專才,可為研發團隊帶來3個好處:首先,他們善於將艱澀的技術轉譯成易於理解的語言,不但可促進資訊流通,還可將誤解和重複測試降至最低,從而節省時間和資源;其次,技術專才的價值不限於特定專案,還可為其他專案做出貢獻,而技術專才除了能讓實驗室獲得管理高層的尊敬和重視,未來在爭取具挑戰性、能見度較高的重要專案和必備資源時,籌碼也較多;技術專才可以穩定軍心,尤其在碰到備受矚目、不容失敗的大型專案時,科技專才可憑藉其專業權威,讓團隊成員和管理階層相信,雖然時間緊迫,但日常運作和整體進度都在掌控之中。
4.在研發專案裡納入「管理專才」(managerial star):在此所指的管理,不必然意指一個人在領導和監督一群人的能力,而是指在專案及公司這兩個層次上所展現的特殊長才。
在專案裡,管理專才具備「迅速找到合用的零件和材料、找到最佳的供應商、確保所需設備可以取得、熟悉特定生產線的所有資訊、採購所需的物品,以及安排流程使工作不受中斷」等能力。他們不但能使實驗室的運作順暢,讓每個人都覺得受到公平待遇,和公司內外的關鍵人士或供應商,也都保持了不錯的關係。至於在公司這個層級上,管理專才則被定義為在公司內外都關係良好、具有政治手腕、懂得拉抬實驗室的形象,特別擅長於爭取公司對於專案的支持。

從「自然形成」的關係,變成「人為規定」的關係

瑞佐瓦指出,在她所研究的專案及其成員當中,無人指稱專案的成敗和工具性或(情感)表達性網絡有關,反而都提及了技術諮詢和組織(事務)諮詢這兩個非正式網絡。
由此可見,既然已有統計數字顯示,在正式組織架構下,研發專案的失敗率遠高於成功率,因此若能加入非正式網絡的分析,應可補組織設計之不足。
在仰賴科技創新才得以競爭和存活的企業裡,無論是技術或管理專才,均缺一不可。然而,在正式的組織架構下,科技卻通常由兩種類型的人所主導:懂科技但無管理權的人,以及有權管理卻不懂科技的人。
因此,在進行研發專案的管理時,除了要確保找到對的人之外,更要了解個別成員的專長和特質,分析其互動關係,從而確保每個人都能扮演恰當的角色、承擔相當的責任。
身處群體中,人們多少都會與組織或團隊成員建立起程度不同的親疏遠近關係。瑞佐瓦認為,既然非正式網絡關係足以左右專案成敗,因此組織便要懂得善用這些自然形成的關係,透過人事和職務的安排,讓團隊內的社會網絡,對專案和組織做出貢獻。
步驟1:找出技術和組織(事務)諮詢網絡的核心人物(不限於1人)
瑞佐瓦建議,為找出團隊內資訊流動的實際路徑,企業可採用社會網絡分析,勾勒出社會網絡圖,以鎖定群體中位居專業、技能和組織事務諮詢網絡核心的焦點人物。儘管在專業技能和組織事務上居於樞紐位置,但這些人在正式的組織架構裡所擔任的職務,卻不必然位於主導或核心地位。
步驟2:在分派職務、角色和權責時,應反映出成員在技術和組織(事務)諮詢網絡的位置(樞紐或邊陲) 在Global East的實驗室裡,在技術諮詢網絡居於核心位置的人是專案經理,負責技術性事宜;而在組織(事務)諮詢網絡裡占據核心地位的人,則是擔任「共同經理人」(co-manager)或團隊成員,負責管理預算、時間,以及任務和營運工作的協調等。
有了技術專才、卻缺乏熟稔組織運作者的專案,不見得會成功;至於各專案所需的經理人人數,則需視個別專案在技術和管理上的複雜程度,以及組織是否具備足夠多符合相關需求的人才而定。 若實驗室的某個成員所具備的技能、專業和經驗,都符合專案的性質和目標,則無論他或她在組織正式架構裡的職務為何,都可被指派為技術經理。
當然,如果該名技術專才同時也是個管理專才,或專案只需具備一般管理技能時,則指派一名專案經理即可。 然而,如果專案裡沒人兼備技術和組織能力,就必須安排兩位經理人相輔相成,各自發揮所常。將技術專才任命為技術經理,負責所有和技術相關的決策、測試的類型、技術參數(technical parameters)等。
管理專才則被任命為共同經理人,負責預算和時間管理、人事安排、儀器和測試時間表排定、與供應商互動往來等。
善用網絡關係的5項好處 透過上述兩個步驟,便能確保正式和非正式的網絡關係在研發實驗室裡發揮作用,進而將人力資本(技術和組織的相關知識、技能)和社會資本(成員間的關係和連結,以及他們所營造的信任和聲望)與專案的正式架構交織在一起,進而帶來以下優點:
第一,實驗室的成員不會受限於組織架構的安排,擔任自己不擅長的職務(例如,憑藉著技術專長,被升任至無力勝任的管理職),從而降低個人與其他成員的挫折感。
第二,在發揮非正式網絡的優點,以及善用源自非正式網絡的社會資本之後,不但組織內各個專案之間可相互支援、資訊取得的管道更通暢、學習機會更多、成員間的尊重、信任和可信賴度增高,工作效率也得以日漸提升。
第三,由於專案經理在正式組織架構裡的位階不見得最高,因此將實際的關係化為規定的關係,有助於合法化專案經理人的權威,消除正式和非正式組織架構之間可能產生的衝突和緊張。
第四,結合組織內的正式和非正式架構,可促成高品質的資訊得以在相關人士之間迅速流通交換,進而提升個人、專案和實驗室的決策過程,同時有助於將組織和專案資源的使用效益極大化,省下先前因為訊息不流通所重置的時間、金錢和人力,進一步提升績效。
第五,資源可以進行更有效地配置,因為當人力資本和社會資本都被動員了,並且在行為上和結構上都能深植於組織內部時,則所有資源的使用效益勢必能大大提升。