波士頓大學助理教授寶莉‧瑞佐瓦（Polly Rizova）指出，企業在管理創新時所遭遇的主要問題是，他們不知該如何設計實驗室的組織架構，以營造和維繫一個鼓勵學習和分享知識的環境。 在針對某家名列《財星》（Fortune）500大企業（化名為Global East）實驗室裡的6項研發專案進行深入研究後，瑞佐瓦發現，組織內自然形成的社會網絡，亦是研發專案成敗的關鍵因素之一。

4種社會網絡與4項關鍵要素

工作者在組織內互動的方式很多，瑞佐瓦鎖定了其中4種社會網絡：
1.工具性網絡（instrumental network）：意指工作者在專案推動過程中，遇到與工作相關的問題時，最常就教或求助於誰。
2.（情感）表達性網絡（expressive network）：意指工作者在工作以外，最常向誰尋求友誼和社會支持，此與工作上的態度和行為並無直接關連。
3.技術諮詢網絡（technical-advice network）：意指科學家、工程師和技術人員在遇到技術問題時，最常尋求建議的對象為何。
4.組織（事務）諮詢網絡（organizational-advice network）：意指工作者在面臨與組織相關的事務時，最常尋求建議的對象是誰。 在分析成功的研發專案之後，瑞佐瓦又歸納出4項關鍵要素，包括：
1.管理高層鼎力、持續的支持：在Global East裡，成功專案通常會得到副總裁層級以上的支持，較受組織關注，爭取預算時也較為有力。
2.開放的溝通形式，較少的正式報告：在Global East的實驗室裡，每個成員都同時參與多個專案，而且被預期要協助彼此解決問題，並且自由地分享知識和他們所發現的解決方案，避免重複其他人正在或已經從事過的實驗。
3.在研發專案裡納入「技術專才」（technical star）：具備精湛技藝和專業知識的技術專才，可為研發團隊帶來3個好處：首先，他們善於將艱澀的技術轉譯成易於理解的語言，不但可促進資訊流通，還可將誤解和重複測試降至最低，從而節省時間和資源；其次，技術專才的價值不限於特定專案，還可為其他專案做出貢獻，而技術專才除了能讓實驗室獲得管理高層的尊敬和重視，未來在爭取具挑戰性、能見度較高的重要專案和必備資源時，籌碼也較多；技術專才可以穩定軍心，尤其在碰到備受矚目、不容失敗的大型專案時，科技專才可憑藉其專業權威，讓團隊成員和管理階層相信，雖然時間緊迫，但日常運作和整體進度都在掌控之中。
4.在研發專案裡納入「管理專才」（managerial star）：在此所指的管理，不必然意指一個人在領導和監督一群人的能力，而是指在專案及公司這兩個層次上所展現的特殊長才。
在專案裡，管理專才具備「迅速找到合用的零件和材料、找到最佳的供應商、確保所需設備可以取得、熟悉特定生產線的所有資訊、採購所需的物品，以及安排流程使工作不受中斷」等能力。他們不但能使實驗室的運作順暢，讓每個人都覺得受到公平待遇，和公司內外的關鍵人士或供應商，也都保持了不錯的關係。至於在公司這個層級上，管理專才則被定義為在公司內外都關係良好、具有政治手腕、懂得拉抬實驗室的形象，特別擅長於爭取公司對於專案的支持。

從「自然形成」的關係，變成「人為規定」的關係

瑞佐瓦指出，在她所研究的專案及其成員當中，無人指稱專案的成敗和工具性或（情感）表達性網絡有關，反而都提及了技術諮詢和組織（事務）諮詢這兩個非正式網絡。
由此可見，既然已有統計數字顯示，在正式組織架構下，研發專案的失敗率遠高於成功率，因此若能加入非正式網絡的分析，應可補組織設計之不足。
在仰賴科技創新才得以競爭和存活的企業裡，無論是技術或管理專才，均缺一不可。然而，在正式的組織架構下，科技卻通常由兩種類型的人所主導：懂科技但無管理權的人，以及有權管理卻不懂科技的人。
因此，在進行研發專案的管理時，除了要確保找到對的人之外，更要了解個別成員的專長和特質，分析其互動關係，從而確保每個人都能扮演恰當的角色、承擔相當的責任。
身處群體中，人們多少都會與組織或團隊成員建立起程度不同的親疏遠近關係。瑞佐瓦認為，既然非正式網絡關係足以左右專案成敗，因此組織便要懂得善用這些自然形成的關係，透過人事和職務的安排，讓團隊內的社會網絡，對專案和組織做出貢獻。
步驟1：找出技術和組織（事務）諮詢網絡的核心人物（不限於1人）
瑞佐瓦建議，為找出團隊內資訊流動的實際路徑，企業可採用社會網絡分析，勾勒出社會網絡圖，以鎖定群體中位居專業、技能和組織事務諮詢網絡核心的焦點人物。儘管在專業技能和組織事務上居於樞紐位置，但這些人在正式的組織架構裡所擔任的職務，卻不必然位於主導或核心地位。
步驟2：在分派職務、角色和權責時，應反映出成員在技術和組織（事務）諮詢網絡的位置（樞紐或邊陲） 在Global East的實驗室裡，在技術諮詢網絡居於核心位置的人是專案經理，負責技術性事宜；而在組織（事務）諮詢網絡裡占據核心地位的人，則是擔任「共同經理人」（co-manager）或團隊成員，負責管理預算、時間，以及任務和營運工作的協調等。
有了技術專才、卻缺乏熟稔組織運作者的專案，不見得會成功；至於各專案所需的經理人人數，則需視個別專案在技術和管理上的複雜程度，以及組織是否具備足夠多符合相關需求的人才而定。 若實驗室的某個成員所具備的技能、專業和經驗，都符合專案的性質和目標，則無論他或她在組織正式架構裡的職務為何，都可被指派為技術經理。
當然，如果該名技術專才同時也是個管理專才，或專案只需具備一般管理技能時，則指派一名專案經理即可。 然而，如果專案裡沒人兼備技術和組織能力，就必須安排兩位經理人相輔相成，各自發揮所常。將技術專才任命為技術經理，負責所有和技術相關的決策、測試的類型、技術參數（technical parameters）等。
管理專才則被任命為共同經理人，負責預算和時間管理、人事安排、儀器和測試時間表排定、與供應商互動往來等。
善用網絡關係的5項好處 透過上述兩個步驟，便能確保正式和非正式的網絡關係在研發實驗室裡發揮作用，進而將人力資本（技術和組織的相關知識、技能）和社會資本（成員間的關係和連結，以及他們所營造的信任和聲望）與專案的正式架構交織在一起，進而帶來以下優點：
第一，實驗室的成員不會受限於組織架構的安排，擔任自己不擅長的職務（例如，憑藉著技術專長，被升任至無力勝任的管理職），從而降低個人與其他成員的挫折感。
第二，在發揮非正式網絡的優點，以及善用源自非正式網絡的社會資本之後，不但組織內各個專案之間可相互支援、資訊取得的管道更通暢、學習機會更多、成員間的尊重、信任和可信賴度增高，工作效率也得以日漸提升。
第三，由於專案經理在正式組織架構裡的位階不見得最高，因此將實際的關係化為規定的關係，有助於合法化專案經理人的權威，消除正式和非正式組織架構之間可能產生的衝突和緊張。
第四，結合組織內的正式和非正式架構，可促成高品質的資訊得以在相關人士之間迅速流通交換，進而提升個人、專案和實驗室的決策過程，同時有助於將組織和專案資源的使用效益極大化，省下先前因為訊息不流通所重置的時間、金錢和人力，進一步提升績效。
第五，資源可以進行更有效地配置，因為當人力資本和社會資本都被動員了，並且在行為上和結構上都能深植於組織內部時，則所有資源的使用效益勢必能大大提升。