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購併成功的7個關鍵

2019-10-16 01:32:05
Managertoday
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「明基求生斷尾西門子」「不玩了!明基退出德國手機子公司經營」「明基向慕尼黑法院聲請無力清償保護」……。9月28日,明基放棄西門子(Siemens)成為震撼各家財經新聞的頭條。 一年前一場意氣風

「明基求生斷尾西門子」「不玩了!明基退出德國手機子公司經營」「明基向慕尼黑法院聲請無力清償保護」……。9月28日,明基放棄西門子(Siemens)成為震撼各家財經新聞的頭條。
一年前一場意氣風發的國際婚禮,一年後卻是以黯然退婚收場,明基購併西門子手機部門失敗,不僅是台灣品牌國際化的一次挫敗,也再度讓人感受到購併之路漫長艱辛。這場代價240億台幣的失敗教訓,令許多企業對購併充滿不安全感,但放眼全球,未來國際的競爭只會愈來愈激烈,不論是主動還是被迫,購併,都將是經理人不得不面對與深思的課題。
《經理人月刊》與資誠企管顧問公司(PricewaterhouseCoopers)共同舉辦「全球化對經理人競爭力的影響」論壇,邀請到兆豐金控執行副總曾垂紀、普華國際財務顧問公司執行董事游明德兩位專家,以長年處理購併案的經驗,對企業在購併前的評估與購併後的管理,提出建言。

Q1︰企業為什麼要做購併?
A︰
企業從事購併,在策略上,主要來自於以下4大思考點:
第一是為了能確實掌握原物料,這可以是企業希望透過垂直整合,進行多角化經營、國際化的布局。
第二則是為了取得技術。
第三是希望取得新的客戶。
當初明基購併西門子,就是著眼於西門子是德國大廠,在德國的電信產業掌握了很多政府部門的大訂單,明基希望買了西門子,這些客源就可以變成自己的。
第四則是品牌的建立,希望透過購併加速建立國際性的品牌。

Q2︰企業發展到哪一個階段,可以考慮做購併?
A︰
其實,企業在不同的生命周期(起始期、成長期、高原期、衰退期),每個階段都可能因應需要做購併,只是這個購併的觀念和精神可大可小,小則透過現金增資,引進特定的財務性或策略性投資人進來;發展到成長期的時候,可以引進同業;在高原期時,可以透過購併消除競爭者,或是發展多角化的新產品、新技術;面臨衰退期的時候,可以聚焦在核心,把非核心的業務去處理掉,以保有企業的競爭力。所以在企業的成長周期裡,購併在不同階段各扮演著不同的角色。

Q3︰如何評估購併的目標值不值得買?
A︰
企業選擇的購併目標,應該創造兩大價值:
一、購併者與被購併目標結合,可以創造更大綜效:例如兆豐金控購併台企銀,可以創造規模經濟。
二、創新商業模式:例如去年6月時聯想買IBM,聯想希望把被併者的成本結構、生產模式做個一大幅的更動,把元件、零件在大陸製造,把成本降下來,但是行銷還是由原本IBM的系統繼續進行。

Q4︰在購併的事前評估中,應注意哪些地方?
A︰
一般而言,財務的評估大家都會做,法律、市場的評估大家也都會做,可是對於人力資源的評估,卻是許多人常常忽略的。
在購併的磨合過程中,如何使溝通完整,使彼此早一點了解各自的文化差距,是很重要的關鍵。因為兩家公司結合,不只是制度面、財務面上的統一,「人」才是最重要的因素,其中牽扯了雙方所有利害關係人的共同利益,如果沒辦法從中找到一個滿足點的話,購併不會成功。

Q5︰購併後,如何融合雙方文化的差異,盡快創造出預期的綜效?
A︰
購併最常發生的問題就是雙方溝通不良,如果牽涉到跨國購併,溝通更往往是影響成敗的決定性因素之一。所以強化雙方的互動,是購併後的第一件要事。
以明基為例,大家都知道,德國人是比較驕傲的,如今公司被一個小國台灣買走,這對他們來說可能是一件很沒面子的事。想要解決這個問題,可行的方法是「引進新血」,找頗孚眾望、卻又不帶包袱的企業外人士來擔當重任,沖淡「外人入主」這種自尊上的衝擊,以緩和雙方可能產生的齟齬和摩擦。
再者,可以安排幾位高階主管扮演「溝通者」的角色,幫助兩方在最短時間內進行整合。他們的任務就是前往海外公司,專職進行雙方的溝通協調。其中重點是,擔任這個工作的人一定要賦予他實權,否則就會變成說歸說、建議歸建議,但說的卻都做不到的窘境。

Q6︰在分工過程中,對於職位的安排,應注意什麼?
A︰
一定要做到權責相符且完整。像亞洲企業購併歐美公司,往往是著眼於歐美優秀的行銷能力,希望搭配上亞洲有效率的製造能力,創造綜效。但在分工的過程中,有些企業為了不得罪雙方,會同一個位子兩邊各派一個人擔任,這當然是皆大歡喜,沒有人因購併而失業,但卻也往往造成權責不清的問題。
權責不明,要是發生問題,責任歸屬就很容易變成雙方在踢皮球,例如行銷部門怪罪設計部門產品不佳,而設計部門認為是行銷部門行銷不力的結果。
這種情況下,公司最好派出一位高層專門負責整個專案,由一個人發號施令,也由一個人完全負責成敗,讓權責統一且完整,避免雙方互相推諉卸責的情況。

Q7︰在處理購併時,企業應避免犯哪些錯誤?
A︰
在一般購併之中,大家很容易犯一個錯誤,就是把焦點只放在成本控制上,希望能從削減成本中得到預期的效益。
但從實際的案例中,常常可以發現,若只著重於成本的削減,有時反而會造成利潤的流失。譬如說之前在美國有一個非常大的銀行整併案,因為兩者原本都是全國性的銀行,所以各地方的分行重疊性很高,合併後,基於成本削減的原則,主併者關閉了被併者75%的分行,結果沒想到因此流失了高達三成的顧客,以其全國性的規模而言,三成是一個很驚人的比率,整個購併於是就成了一場大失敗。
另外,購併不能只看預期的獲利,這過程中一定會造成某些損失,所以對於一次要認列的成本必須要慷慨,因為絕對會比預期的高。以兆豐金控當初合併ICBC的狀況,當初外部顧問評估大約只有100人會選擇優退,結果後來實際的人數是300人。
這就是顧問和真正執行者不同的地方,評估時要把估計值和事實狀況相互評比,不要做出太不實際的預估,不要認為公司真的能因合併綜效而省下大筆金額。事實上,大多數人很容易就把購併的效用估計得太樂觀,而把實際可能產生的成本低估了。
相同的,整併時的各種時程也是一樣。很多外部顧問在計算效用時,常表示如果購併成功,計畫一旦實行,10年後企業可以因此得到多麼棒的成果、獲得多少利益。
其實任何一個購併計畫的效用能延續兩年就很不錯了,因為購併後,公司新的體制和以前相較可能完全不一樣,不能再採用這兩家公司還是各自獨立時的一些參數來進行估算。所以如果真要進行預估,以一年為期是比較合理的。