商業世界運行的規則，來自他 80 年前的 3 個創新

（本文出自「好奇心日報」，作者：徐婧艾）

他是誰：艾佛瑞·史隆（ Alfred P. Sloan ）（1875 - 1966），美國企業家，曾任通用汽車（ General Motors, GM ）總裁 25 年。在那個福特汽車統領汽車市場的年代，他帶領通用反敗為勝，並於 1930 年代成為美國市場佔有率最高的汽車公司。

好奇心：他建造了事業部製組織結構、產品線政策，以及「年度汽車」策略。一個人，定義了一個產業運行的規則。在現代汽車誕生後的 20 多年裡（19 世紀末至 20 世紀初），整個汽車工業都以機械和技術人才為核心。如你所知，汽車在當時是個相當高級的東西，但因為發明不久，它的技術故障問題一大堆。這種情況下，工程師成為這個行當裡最有發言權的人，也就可以理解了。

但到了 1920 年代，質量穩定的福特 T 型車產量已經突破 1500 萬輛，汽車市場上的競爭亦開始顯現。這種時候，汽車工業如果還是以技術為核心而輕視商業，可能會導致什麼樣的結果？

1915 年的福特 T 型車，圖片來自 myautoworld.com

一種假想是：為了保持行業地位，汽車公司會竭盡可能滿足工程師的要求，不斷投入研發資金、擴大生產規模，並通過收購有實力的零部件製造商，來完善技術。但由於缺乏控制財務、市場洞察和公司管理的意識，這些公司很快就會出現財務危機和內亂，它們的產品不是夭折在了設計台上，就是因供需不平衡而產生不良競爭、發生滯銷...

實際上，這事情就兩次發生在通用汽車身上，直到一個人出現後，扭轉了這個局面。這個人就是史隆。他自 1923 年起任通用汽車總裁、首席執行官，直至 1950 年代。

史隆最先意識到，汽車工業以商業人才為核心的時代已經到來。加入通用汽車後，他以異於常人的商業邏輯救通用汽車於瀕危邊緣。在 1940 年來到之前，通用汽車的市場份額從 1% 上升到了 45%，而其最大競爭對手福特汽車的市場份額則從 60% 被碾壓到 16%。

做到這一點，史隆做了三件事：構建公司內部的組織結構、推出產品線政策、引入「年度汽車」概念。後來，這三件創新，又變成了比通用汽車本身更偉大的事。

在談到這三件事的意義以前，有必要提一提另一個人：福特汽車的創始人亨利·福特。對於世界汽車工業而言，福特和史隆都做出了前所未有的貢獻——福特開創了汽車裝配流水線，解決了汽車的生產體系；史隆則規劃了通用汽車的內部組織結構，解決了汽車公司的管理體系。

亨利·福特，圖片來自 USAToday

有趣的是，雖然兩人都對汽車業貢獻巨大，但他們在許多方面都表現得截然不同：福特建立了福特汽車，是個創造者；史隆卻是救通用汽車於危難中的職業經理人。福特推崇中央集權，史隆卻是徹頭徹尾的分權者，後者相信，只有權力分散和權責分明，才能獲得最高效率。福特認為，一部 T 型車可以讓福特汽車在市場上坐享永久，史隆卻很早就意識到，多產品線才是未來，並由此推出定位各異的多種車型...

正是這種理念差異，導致了通用汽車在後來壓倒性的勝利，而錯失先機的福特汽車只好將市場份額拱手相讓。

史隆出生於 1875 年，比福特年輕 12 歲。在福特的 T 型車大賣熱銷的時候，史隆還在一個叫做海厄特的滾珠軸承公司工作，負責生產汽車零部件。 1916 年，通用汽車創始人威廉·杜蘭特收購了海厄特和其他幾家零部件生產公司，並組建了一個新的公司，取名聯合汽車服務公司，請史隆擔當總裁。這家公司隸屬於通用汽車。

史隆後來發現，杜蘭特雖然是個善於收購的創造天才，卻絲毫不懂管理。在杜蘭特掌管的通用汽車內部，奉行的是「因人設崗」的運作方式，公司裡任人唯親、各事業部隨意挪用資金，因權責不明而無法查處的事件時有發生，這直接導致了通用汽車在1910 年及1920 年前後兩次重大危機，杜蘭特也因此接連兩次失去對公司的控制。

威廉·杜蘭特，圖片來自 yimg.com

史隆反對這種管理方式。在他眼裡，一個內部架構清晰、權責分明的組織結構，是公司有效運作的根基。於是，史隆構想出一個極其複雜的組織結構。

1. 構建公司內部管理的組織結構

在這個結構裡，不同的產品決定了不同的部門——也叫事業部，每一個事業部又各自具備完整的職能部門（比如設計、採購、成本核算、製造、銷售等），各自獨立經營，但預算政策與運營指標由總公司統一控制。簡單說，就是各事業部「在政策上統一，在管理上分權」，以確保事業部的業務運作以總公司的利益為前提。

不僅如此，各事業部首席執行官還被賦予絕對的權限，保證他們對自己的部門有集中的控制權，並且只需向總公司總裁匯報；在這一前提下，總裁也可以把精力集中到制定公司總政策上，而不「陷入本應可以安全地授權給執行官處理的重要性稍低的事務之中」。

據說，史隆在構想這一組織結構前，最常讀的是美國憲法，其組織架構中的「政策統一、管理分權」，類似於美國聯邦政府同州政府之間的關係。

不過，對於史隆設想的這種組織結構，福特卻報以了大聲嘲笑。福特在自傳中寫道，「對我而言，沒有什麼東西比時人所謂的'組織天分'這種心智偏向更危險的了。這種偏好之下所產生的通常是一幅巨大家譜模式的圖表，上頭畫著權力如何分化成系統。家族樹上結滿了又大又圓的果實，裡頭寫著某某人或某某氏的名字。每個人有一個頭銜，受他所佔的果實大小嚴格限制權責範圍……」

福特沒有意識到，史隆的這套管理體係將從根本上提高了公司運作的效率。他更加不會想看到的是，在通用汽車因實行這一架構而效率大增的 1940 年代，福特汽車內部還被人形容為「組織紊亂又毫無效率」。到了1940 年代末，福特汽車的繼承人福特二世才終於意識到了管理的重要性，請人幫忙建立一套與通用汽車相類似的組織架構，而這時，福特在管理上已經比通用汽車落後了至少25 年。

實際上，不僅是福特汽車落後了——1920 年代史隆構建這一組織結構時，沒有任何美國企業嘗試過這樣的管理模式。但近 100 年後的今天，這種基本組織架構已經觸及到我們每天都要打交道的公司裡，比如麥當勞、寶潔。 2001 年，中國的美的集團啟用史隆的事業部製結構，後來異軍突起，銷售額在四年內翻了兩番。

2. 推行「產品線」政策

但事業部製並非史隆留下的唯一遺產，他對通用汽車的第二個改造是：推出產品線政策。

直到 1920 年早期，美國的汽車市場還是福特汽車的天下。當時，福特採用的是單車型理念，即只在市面上提供一種車型：T 型車。由於價格低廉，這部車在當時大受歡迎，連續暢銷了 10 幾年。相比之下，通用汽車雖然有多個產品線，但價格並不親民。即便是最便宜的雪佛蘭，其價格也是 T 型車價格的兩倍，賣得併不好。更糟糕的是，當時，史隆構建的事業部製組織架構尚未啟用，公司缺乏整體的政策，各部之間各自為政、獨立制定生產政策與定價，導致一些車型落在同一價格區間內，銷售效率極低。

雪佛蘭 490，產品線政策實行前售價 795 - 1375 美元，圖片來自 autonews.com

史隆想到，公司應該在各個價格區間內推出不同車型，首先讓自家的車不要彼此之間重複競爭。這些不同價格區間的車型還形成了產品線（從低到高以此為雪佛蘭、奧克蘭德、別克4 型、別克6 型、奧爾茲、凱迪拉克），覆蓋經濟型到奢華型之間的各類檔次。

史隆指出，這條產品線的最低價格可以低至市場最低價格（也就是逼近 T 型車），但最高價格的車型必須要滿足大規模生產的條件。其次，為了使產品線中的車型保持合理數量，各區間之間要保證足夠大的差價，但差價也不能太大，否則會在產品線中留下價格空白。

1930 年代的凱迪拉克，圖片來自  myautoworld.com

這就像是對消費者說：我們可以滿足你的任何需求，當你的生活越來越好、經濟越來越富足的時候，歡迎換掉你手中的經濟型雪佛蘭，併升級到更高級的別克或凱迪拉克。無論你的需求和經濟實力處於什麼位置，通用汽車都能滿足你。

產品線政策的本質在於斯隆對消費升級的洞見：汽車剛剛出現時，它是富人的玩具，後來，福特通過低價把它普及到了美國人的生活中，但隨著時間推移，消費者的興奮點正從簡單、實用的車型，向一種更美觀、舒適，且性能更高的車型過渡。

1935 年的別克汽車，圖片來自classycars.org

3. 每年推出「年度車款」

這種理解還催生出史隆的另一個貢獻：推出「年度車型」。當汽車從奢侈品變成一種必需品後，人們想從中獲得附加值，比如一種生活態度或進步的觀點，這種觀點的外化形式是汽車的外觀。

1927 年，史隆找到了哈利·厄爾，邀請這位專門為好萊塢明星提供特質車身的年輕設計師加入通用汽車。那一年，厄爾設計了大受歡迎的 LaSall 車型，它看起來小巧、靈活又時尚。在厄爾之前，汽車設計從來沒有被工程師以外的設計師嘗試過。

哈利·厄爾駕駛著Buick -Y Job，圖片來自Wikipedia

1930 年的LaSalle 340 系列，圖片來自Wikipedia

這都是福特沒有看見的東西。福特認定，年輕人的第一部車就應該是便宜的T 型車，但通用汽車的多產品線系列和每年推出的新車型，直接搶走了福特的消費者，還把「二手車」的概念推廣給了消費者：隨著經濟水平提升，消費者在汽車上升級換代，他的舊車變成了二手車，別人的舊車也可能變成他的新車。這是對福特最大的打擊，它扮演第一部入門級車的能力已經喪失了。

隨著二手市場的興起，汽車金融也發展了起來：把你的舊車賣給經銷商，充當首付款，剩下的部分可以通過貸款慢慢還。如此以來，福特所引以為豪的“低價”利器，竟然不重要了。

在這些改革之後，通用汽車的市場份額急速提升，把福特的佔有率碾壓到還不到此前的1/3。1927 至1939 年間，通用賺了近十億美元，但福特產銷只能勉強打平。

事隔多年，通用汽車在金融危機前後——它們創辦百年紀念的時候——焦頭爛額，時任副總裁鮑勃·盧茨依舊痛心疾首，與美國市場的蕭條和窘迫相比，在當年唯一的亮點中國，遵循的還是斯隆當年的策略——正是這種「以各種車型滿足各階層、各種用途的需要」的多產品線理念，使得通用汽車的份額不斷增長。

有必要指出的是，不管是產品線政策，還是「年度車型」，這都是史隆的首創。

「我們的政策也有失敗的可能。如果整個行業人為這個政策可行，那麼肯定有其他人已經嘗試過了。」他在自傳《我在通用汽車的歲月》中描述到產品線政策的時候說。

1937 年的史隆，圖片來自Wikimedia

至於「年度車型」，它不僅決定了美國汽車銷售的淡旺季（通用汽車之後，許多汽車公司選擇在每年秋季發布自己的新車型），其模型還被喬布斯運用到蘋果手機中——每年，世界各地的人們都會翹首期盼一年一度的新iPhone 發布會。

規劃公司組織結構、推出產品線政策、提出「年度車型」概念，斯隆在 1920 年代的這些創新，一個個都變成了當代商業社會運行的規則。

但他的高瞻遠矚還不止這些。在汽車公司與經銷商關係微妙的年代，他定期探訪經銷商，通過經銷商在第一線的觀察來認識市場；早在1920 年代，斯隆就認清了投資回報率的價值，「並不是利潤數額，而是業務的利潤和其占用投資資金的關係才是關鍵」。他重視用人，史隆曾說「負責組織管理及權力分派的人，比組織本身更為重要」，因為視人才為重要資產，他願意「在那年輕人的身上投資 20 年的時間」。

史隆對美國汽車業、乃至美國現代企業的貢獻，讓後來被提名為美國國防部長的查爾斯·威爾遜描述為：「凡對我們國家有益的就對通用汽車公司有益，反之亦然。」

1966 年，史隆死於心髒病，享年 90 歲。他去世時，雪佛蘭成為了美國的象徵。

《紐約時報》的訃告中提到了史隆在 1930 年代的一次經歷：有人告訴他，像他這麼有地位的人，應該擁有一搜遊艇。後來，他花了 100 萬買了搜遊艇，但很快就厭倦了。 1941 年，他以不到 20 萬美元的價格出售了這艘遊艇——這是他一生中為數不多的「經濟損失」。

在他死後，福特二世稱他是「為數不多的，真正造就了汽車業歷史的人。」《紐約時報》稱他為“「個時代最偉大的行業領導者之一」。 

首圖來源 / wikipedia