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想用有「狼性」的員工拚績效?忽視這3個前提,小心被反咬一口!

2019-11-20 15:29:46
Managertoday
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上海征途信息技術公司老闆史玉柱這個名字,在台灣幾乎沒有人聽過,但是他最近的一番[「狼兔論」][1]卻網路上被廣泛流傳:兔子比起無所求的羊還要糟糕,不僅辦不成事,還喜歡拉朋結黨,死占著位子、資源和機會,

上海征途信息技術公司老闆史玉柱這個名字,在台灣幾乎沒有人聽過,但是他最近的一番「狼兔論」卻網路上被廣泛流傳:兔子比起無所求的羊還要糟糕,不僅辦不成事,還喜歡拉朋結黨,死占著位子、資源和機會,所以應該趕走這幫老白兔,「引狼入室」,重拾狼性。

在組織內養了一批有衝勁的「狼」,就一定能成功?

狼性文化在中國被阿里、騰訊、百度等企業巨頭所提倡,同樣也在台灣受到極大推崇,尤其台灣經濟發展衰退,企業成長遭遇瓶頸,大部份被歸因於台灣人過於貪圖安逸享樂,屈就於小確幸,喪失追求卓越的企圖心;而狼性文化那種擔心自己被淘汰,不甘自己成為待宰羔羊,為求生存而拼命奮戰的精神,被台灣企業主視為救亡圖存的仙丹妙方。

狼性在台灣能快速廣泛地被接受,除了它是一個聽起來高大上的口號外,與一個長期以來普遍存在社會的錯誤認知—「迴規謬誤」有關,錯估了獎勵與懲罰所帶來的實質效果。

孩童往往因表現優異而獲得獎勵,但研究發現,表現起伏本是常態,可是當下一次表現變差了,容易被認為獎勵失去效果,甚至適得其反,導致輕率鬆懈;反之,若這次因表現不好而受到處罰,下一次表現則因「觸底反彈」進步了,容易被解讀為責罰相當管用。

這樣的認知強化了懲罰的表面效果,抱持這種見解的人在社會上也不在少數,放在公司治理上,很自然地也會認為責罰比獎勵有效,導致狼性管理在台灣的接受度必然超過人性管理。

正向人性驅動或負向狼性驅動,基本上不存在誰比較有效,或是誰比較高尚,但是負向驅動以馬斯洛的需求層級來看,是基於較低層的生理及安全需求,相對來說比較直覺、簡單、容易操作。

制定白紙黑字的目標罰則,達不到的就淘汰,易收立竿見影之效;相反地,正向驅動則是基於較高層級的尊重及自我實現,但想要贏得尊重、獲得信賴、進而實現理想等等,往往需要更為細膩操作,一般企業高層即便有很強的專業,也不見得知道如何在這方面使力,加上心理變化需要一些時間發酵,不是一時三刻能看出效果,因此在追求速效的企業中,傾向狼性管理也是可以理解的。

但是把狼性文化從企業脈絡中抽離出來,又被過度追捧,讓社會現在存在一種氛圍,就是只要組織內部人人都具有狼性,其他的企業成功要素都能自然到位。我想這是一種過於一廂情願的想法,只要企業並不具備狼窩的條件,就算招到狼群,最終還是會走向分崩離析。

狼文化的起源:華為任正非的管理風格

狼性的概念在中國最早是由華為創辦人任正非提出來,被稱為「頭狼」的 他,一直是整個狼群的表率,他要求員工時時保有危機意圖,善於發現市場機會,對目標不屈不撓,講求團隊合作,只有具備這些特質,才能在激烈的競爭中生存下來。

任正非是解放軍出身,因為父親在文革期間曾被批鬥,所以為人處事特別低調,自律相當嚴謹。跟馬雲或馬化騰相比,老實說任正非的創新眼界及商場謀略並不強,也缺乏雷軍或周鴻禕的個人魅力及口才,但是靠的是以專注實幹累積實力,以無私分享凝聚人心。

首先華為塑造出一個平等的集體奮鬥文化,成功不是個人的成功,失敗的責任也是大家一起扛。既然打的是群體戰,必然有些人是負責助攻,甚至在前排當炮灰犧牲,但能夠因此貶低他們的貢獻嗎?如此誰要去做那個迎向炮火的倒楣鬼?

所以一套公平的評鑑制度,才能讓狼群能夠本份地做好各自分配的任務,彼此不搶功,不扯後腿。利益分配的原則帶有很重的社會主義,捲起袖子做事的人才是最應該得到獎賞,任正非只擁有公司不到 2% 股權,其他全以「虛擬受限股」形式,把利潤分給員工;2012 年華為淨利 154 億,就提撥 125 億當獎金。它的獎勵制度基本是肯定大部份的人,孤立少部份掉隊的人,這跟一般西方常見的「英雄主義」有所不同。

任正非曾經多次表示「不怕你做錯,就怕你不做」,前進的過程中走一些冤枉路,或在執行的過程中犯了一些過錯,都是可以容許的,只要及時發現,盡快糾正,反而應該對勇於任事,勇於承擔的精神予以嘉許;對於那些沒做事所以沒過犯錯的幹部,應該直接就地免職。

華為的幹部個個都是在前線經歷過真槍實戰的,人事晉升採取「推薦-決定-否決」三權分立,推薦人負連帶責任,即使遭到否決,6 個月後還是可以再次舉薦。每個華為人只有職權跟收入有區別,人格上並沒有不同,管理層出差沒有專車跟司機接送,連任正非都是自己開車或打車。據說早年有一次任正非去南斯拉夫出差,帶了十幾個人同行,就訂了一間總統套房,所有人住在一起。就是這份上下同甘苦的精神,凝聚成一股對企業的認同感。

2015 年華為全年營收人民幣 3,900 億元(約新台幣 1.9 兆元),較 2014 年成長 35.3%,即便公司已經成長到這樣的規模,華為還是沒有跨入IPO的計畫,如此就不需為了討好投資人的短期利益,而偏離長期發展路線。

《華為基本法》的第一條寫到「為了使華為成為世界一流的設備供應商,我們將永不進入信息服務業」,也堅持不碰地產開發,對研發投入的基本標準是不低於銷售收入的 10%,2014 年投入 65 億美元,2015 年增加到 80 億美元。

早年小米靠著粉絲行銷、饑餓行銷站上浪潮之顛,迅速竄紅成為中國手機第一品牌,華為則一直被認為行銷操作上輸人一截,當時話題性還不及手機品牌魅族及錘子,但是多年來保持著方向及步伐,在性價比逐漸走到末路,華為開始展現多年的累積實力,領先蘋果推出全球第一支搭載 Force Touch 技術的手機,小米熱逐漸退燒,華為反倒以技術紮實的品牌形象,重新獲得消費者認同。

根據 Counterpoint Research 統計,2016 年第一季全球手機出貨量,華為達到 2840 萬部,年成長 62.3%,僅次於三星(7860萬部)及蘋果(5120萬部),小米排名第四(1450萬部),成長下滑 5.2%。

為什麼華為能養得起一群狼,並走向成功?

總結來說,華為的狼性文化建立在三個方面:
1. 戰略上對目標的長期聚焦,配合資源的密集投入;
2. 人才上對基層的肯定,對財富的共享,以及晉升的希望,所帶來的認同感、榮譽感所驅動;
3. 組織上對高層的制衡,勇於任事負責,促進內部革新,避免僵化。

任何營利事業都是在競爭的環境中追求永續成長,只談理想缺乏生存的危機感,在物競天澤的時代中,將難以生存;但只求嗜血的生存,卻不給予心理上的尊重,斷絕自我實現的可能,狼群也難以維繫,或是淪為「為達目的,不擇手段」的貪狼。

華為在實行狼性管理的同時它並不壓抑人性,可能也不自知地同時連帶滿足了需求層級之中,較為高層的尊重及自我實現的需求,並且靠共享維繫一個狼群,而這才是讓狼性文化可長可久的關鍵因素,抽離了這兩點狼性管理是無以為繼。

延伸閱讀 /

1. 別把團隊裡厲害的「狼」,養成了溫馴的「兔子」!談組織文化的重要性
2. 這家公司的留才手段,是鼓勵資深員工「集體辭職」!為什麼?

(本文為讀者投書。)

圖片來源 / Tambako The Jaguar via flickr, CC licensed