Managertoday 經理人

成功企業家4種典範

2019-10-15 19:13:58
Managertoday
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但今天成功的企業不能保證明天依然成功,安隆(Enron)或霸菱銀行(Barings Brothers and Company)都是老牌企業一夕垮台的例子。回顧過去,深深印在成功企業宏偉硬體上的,還是企

但今天成功的企業不能保證明天依然成功,安隆(Enron)或霸菱銀行(Barings Brothers and Company)都是老牌企業一夕垮台的例子。回顧過去,深深印在成功企業宏偉硬體上的,還是企業家們留下的精神與意志。企業也許少有永續的機會,但企業家的典型永遠存在經理人的心中。

精神力 奠定企業性格── 以精神領軍的奇美、國泰、大同、長榮

「領導者是夢的推銷者,和幸福環境的塑造者。」奇美董事長許文龍說,這位78歲的溫和長者,不常進辦公室,開會喜歡簡單的口頭報告,不准同仁記筆記,無為而治的建立起奇美的精神──簡單、平等。許文龍決策時力求簡單,授權讓同仁充分發揮。對於善意的錯誤,許文龍總是找答案,不追究責任,為的是讓同仁不怕犯錯;但若出差錯一定在第一時間回報,所以在奇美,部屬和主管的透明度是台灣企業少有。
許文龍重視平等,他曾在新廠量產慶祝時拒絕與幹部合照,「這裡每個人都一樣重要,要照應該全部的人一起照。」在奇美,找不到台塑總管理處開會的戒慎,也不像鴻海幹部會議有如軍官團的森嚴,卻處處留下許文龍簡單、平等的精神。
霖園集團創辦人蔡萬霖雖為台灣巨富,然而一生簡樸、低調、重紀律,時至今日,國泰仍然秉持低調的精神,「有恆心、有耐心,一直做下去。」
蔡萬霖就是用這句不起眼的祕訣,創造台灣首富的傳奇。蔡萬霖紀律嚴明的管理風格,有「不靠背景、不講人情、不情緒化用事」的三不原則。在國泰凡是觸犯挪用保費公款,以及在辦公室搞不正常男女關係兩項「天條」者,一律革職。
國泰的員工都知道:「跟他做事,不該拿的,一毛錢也不能拿。」

 

大同集團前總裁林挺生,和黑手出身的創業家不同,大同的員工與學生都稱他「教授校長董事長」。每天工作16小時,一周工作7天的林挺生,不抽菸、不喝酒、甚至不喝茶及咖啡。每周一晚上為員工及大同大學的教授們上經營學,教授《論語》及亞當斯密的《國富論》,一站兩小時,數十年如一日。
林挺生曾對員工說:「企業人只有目標(goal),沒有高爾夫(golf)。」嚴謹的工作態度,一生工業報國,正誠勤儉,奉獻建教合一研究發展的夢,精神長存每個大同人的心中。

 

成立38年的長榮集團,給人的印象是保守又大膽。
從海運跨行投資航空、甚至投資觀光飯店,毫無經驗卻能做到最好,靠的是綿密的市場調查與說到做到的執行力。這樣的長榮精神,源於總裁張榮發。
長榮決定投資空運業時,張榮發從日本買了許多空運專業書籍,翻閱到紙張幾乎翻破;當時只要搭飛機,他就拿出隨身攜帶的皮尺丈量座椅間距等資料,做為日後參考。調查詳盡、凡事立即執行是張榮發的精神與意志。他曾說:「人最重要的,就是精神和意志力,凡事用不用心,盡不盡力,結果有很大的差別,但決定永遠在自己。」

執行力 往基礎扎根── 以紀律立本的中鋼、中華汽車、廣達、寶成

中國鋼鐵創辦人趙耀東,絕對是中鋼綿密執行力的締造者。1970年代,國營事業普遍存在吃大鍋飯的心態,趙耀東創立中鋼,同時建立起管理制度,把國營事業經營得卓有績效。為了避免只講求形式或者鄉愿作風,趙耀東要求制度設計之後,就要執行。他在任內一共開除違反公司規定的182個員工,其中有些員工只是比規定時間提早去餐廳吃飯或早退,但趙耀東含淚開除。
他說,「要確立規定的效力,唯有嚴格執行。」1985年,中鋼發生火災,燒燬了價值六千多萬元的設備。中鋼從董事長、總經理、副總經理、廠長、控制室、現場等,每個人都爭著承認是自己的錯。不怕犯錯,勇於認錯。中鋼的員工從進入公司開始,就被灌輸趙耀東式「多做不錯、少做多錯、不做全錯」的觀念,塑造中鋼充滿精力、鬥志與幹勁的風格。

 

能將一個幾乎領不到薪水、搖搖欲墜的公司,整頓到變成業界老大,員工年終獎金可以領到十幾個月,創造「汽車界艾科卡」傳奇的,正是中華汽車工業前副董事長林信義。在中華汽車一路從工程師、廠長晉升到總經理、副董事長。從基層到高位,林信義的領導具威嚴,工作上力求賞罰分明,因為在競爭激烈的企業體運作,「錯罰一個人,只有一個人恨你;但錯賞一個人,很多人恨你。」建立公平的獎懲制度,對所有員工一視同仁的衡量,是不可或缺的。執行力從公平的制度開始,林信義為中華汽車奠定制度為先的基礎。

 

筆記型電腦之王林百里奉行烏龜哲學。他常對員工說:「烏龜如果和兔子比,一定贏不了;但是烏龜只跟自己比,一步一步往前走;而兔子跟別人比,一定會懈怠。」
林百里深知執行力的重要。廣達成立前十年,林百里不參展、不受訪,全心全意進行電腦研究。1997年,廣達擊敗當時參與角逐的十幾家公司,拿到戴爾公司(DELL)的大額訂單,一鳴驚人,可以歸因於廣達具備前瞻性研究的硬底子功夫。
當時戴爾委託生產的機種,其實日本已領先開發數年,但是廣達在數個月內就趕上日本的技術水準,隔年即出貨100萬台筆記型電腦。林百里的策略向來簡單,訂好了就計畫、分工,「最難做的是清茶淡飯,最好做的其實是糖醋排骨,」看起來不厲害,往往才是真正高明的。

 

製造拖鞋、雨鞋起家的寶成集團,從中台灣的「拖鞋大王」到生產全世界五分之一運動鞋的製鞋霸主,總裁蔡其瑞的經營哲學僅有「靠制度及信任感」淡淡的一句話。說來容易做起來難,從前製鞋業代工有項不成文規定,只要代工一家品牌,就無法再代工其他品牌。
為打破客戶的顧忌,蔡其瑞將不同品牌代工的生產線完全分開,爭取顧客的信任,也讓寶成邁向鞋業代工的龍頭地位,不論消費市場偏好哪一個品牌,寶成總是贏家。
隨著科技的進步,新產品的生命周期因流行化而大大縮減,不單單只有新產品的問世要快,就連製造廠的生產速度都要快。
寶成從精進電腦化技術做起,投入大量經費改良設計,讓生產更精準、流程更快速外,傳承know-how。不斷緊抓市場潮流,革新生產流程與效率,正是寶成稱霸製鞋業的關鍵。

策略力 應變求勝── 以第一致勝的聯電、巨大、永豐餘

外界總以「梟雄」來形容聯電董事長曹興誠,善於思考謀略,喜歡研讀三國的曹興誠,也常自比是曹操的後代。「謀事者寡,則敗;謀事者眾,則成,」是曹興誠奉為圭臬的經營哲學。
曹興誠在電子業創下許多第一的策略,聯電是台灣第一個將積體電路產業轉成成民營公司的,曹興誠成功將聯電經營起來,而後工研院電子所才獨立出台積電、華邦電等公司。
員工入股分紅的制度也是曹興誠在國內帶頭推動,造就竹科許多千萬富翁。聯電與幾家世界大廠的專利戰,或是1995年將晶圓代工價格殺低一半爭奪市場的策略,都讓人津津樂道。
富謀略、擅策略的台灣企業家,曹興誠絕對是讓人印象最深刻的人選之一。

品牌在全世界發光發熱的巨大機械(GIANT),在走向品牌之路前,曾經面臨存亡的危機。當時巨大最大的客戶Schwinn直接到深圳投資,買下中華自行車公司三成股權,巨大面臨大陸工資更低的競爭,毅然走上品牌的策略之路。
巨大機械總裁劉金標對巨大的策略定位是:「並非No.1,而是作Only 1,」巨大必須不斷累積設計研發、製造、品質、服務等各種不同層面的No.1,才有辦法真正達到Only 1。劉金標的策略,將面臨生存危機的巨大一舉推向世界品牌。
永豐餘能從造紙的傳統產業,一變而成衡跨生技、面板、通訊電子、甚至金融業的多角化經營控股公司,靠得正是何壽川對技術的堅持與遠見。
何壽川曾說:「從基層做起,才夠格談管理。」從永豐餘台東紙廠的課長做起,何壽川曾經在半夜接到紙廠機械故障的報告,立即從高雄驅車到台東親自修理。談到各種新技術,何壽川總是眼睛發亮,對細節瞭若指掌,歸功於他紮實工作經驗與不停止的好奇心。
他幾乎是台灣最早對生技感到興趣的人,也有花10年等到投資面板轉虧為盈的堅持。
永豐餘的多角化策略是一條長遠的路,除了有恆心毅力,還必須要有像宗教信仰般的堅定信心去完成。好奇、重細節與堅持的信心,是何壽川多角化策略的柱石。

創新力 開創新局── 以思考為先的統一超商、華碩、中信、裕隆

統一超商可說是近20年來影響台灣人生活最大的變革者。從最初引進便利商業的商業模式、販賣熟食、到近年的Hello Kitty磁鐵風暴,無數的創意都是內部員工苦心規畫與提案的成果。
統一超商的創新來源,跟董事長徐重仁的風格有很大關係。
為了讓7-Eleven成為方便的好鄰居,徐重仁不僅自己思考,也鼓勵員工思考如何帶給顧客更多便利。
每家7-Eleven的硬體設計一直在改進,包括動線、裝潢、貨物陳列等等,每5年門市就整間拆掉重蓋。每年都開發一千多種新品,消費者不知道的,比知道的還多。
7-11要鼓勵創新,徐重仁把顧客當做嬰兒,嬰兒雖然不會說話,但父母卻知道他要什麼,因為那是自己的小孩。對於產品也是一樣,「不要等顧客告訴你要什麼,你不用心,產品就死掉了。」
這種熱忱就是徐重仁創新精神的出發點。 創新不是天馬行空,不可行的創新人人都會想,可行的創新才是真困難。

 

華碩電腦董事長施崇棠最注重「崇本務實」,華碩的工程師受訓時,施崇棠最常對大家說的話是「回去把電磁學再念二、三十遍,」念到不只「know how」,還要「know why」。
因為「只有知其所以然,才能更透徹,技術的大浪無論怎麼打來,都可以站在大浪之前。」華碩從主機板設計與製造大廠,到光碟機、顯示卡、伺服器、筆記型電腦的多角化經營,再成為工業設計中不斷創新的企業。
一步步為華碩建立起企業文化的,正是施崇棠崇本務實的態度。

 

台灣第一家e化的銀行、第一張信用卡、第一家網路銀行……,中國信託創下金融業無數的第一,辜濂松曾說過「領導人要有聽的能力,這是一種度量。」
中國信託在1993年改制為銀行時,頭兩年績效不佳,辜濂松聽見基層業務做不出來,是因為資訊系統太過繁複的聲音,投資了兩億整頓資訊系統,並率隊前往國外IBM、AT&T等公司「取經」。
甚至斥資請來國外顧問公司,進行大規模的企業改造,當時中信一年獲利不過十幾億。2000年率先進軍網路銀行的眼光,被《亞洲周刊》選為25位亞洲菁英之一,一家成立數十年的銀行,直到今天仍然不停止創新的腳步,就從傾聽員工、顧客的聲音開始。
「管理是件非常辛苦的事,」裕隆汽車董事長嚴凱泰曾說:「有些人說不能把情感放在任何一個企業,但若不把情感放在企業裡面,我就懷疑你是不是真的在用心經營。」嚴凱泰24歲接下裕隆家業,就是一年虧損17億,最差的時光。
從廠辦合一改造一盤散沙的公司,推出Cefiro轉虧為盈,到與日產(Nissan)和解、分割,再首創下汽車業多品牌代工的紀錄。嚴凱泰的領導風格是先以心帶腦,再以腦帶人。不能當敗家子、不能困守單一品牌代工的低利潤,嚴凱泰從危機中不停改造裕隆,開創新局,用心、講理,以創新拯救危機。