成功企業家4種典範

但今天成功的企業不能保證明天依然成功，安隆（Enron）或霸菱銀行（Barings Brothers and Company）都是老牌企業一夕垮台的例子。回顧過去，深深印在成功企業宏偉硬體上的，還是企業家們留下的精神與意志。企業也許少有永續的機會，但企業家的典型永遠存在經理人的心中。

精神力 奠定企業性格── 以精神領軍的奇美、國泰、大同、長榮

「領導者是夢的推銷者，和幸福環境的塑造者。」奇美董事長許文龍說，這位78歲的溫和長者，不常進辦公室，開會喜歡簡單的口頭報告，不准同仁記筆記，無為而治的建立起奇美的精神──簡單、平等。許文龍決策時力求簡單，授權讓同仁充分發揮。對於善意的錯誤，許文龍總是找答案，不追究責任，為的是讓同仁不怕犯錯；但若出差錯一定在第一時間回報，所以在奇美，部屬和主管的透明度是台灣企業少有。
許文龍重視平等，他曾在新廠量產慶祝時拒絕與幹部合照，「這裡每個人都一樣重要，要照應該全部的人一起照。」在奇美，找不到台塑總管理處開會的戒慎，也不像鴻海幹部會議有如軍官團的森嚴，卻處處留下許文龍簡單、平等的精神。
霖園集團創辦人蔡萬霖雖為台灣巨富，然而一生簡樸、低調、重紀律，時至今日，國泰仍然秉持低調的精神，「有恆心、有耐心，一直做下去。」
蔡萬霖就是用這句不起眼的祕訣，創造台灣首富的傳奇。蔡萬霖紀律嚴明的管理風格，有「不靠背景、不講人情、不情緒化用事」的三不原則。在國泰凡是觸犯挪用保費公款，以及在辦公室搞不正常男女關係兩項「天條」者，一律革職。
國泰的員工都知道：「跟他做事，不該拿的，一毛錢也不能拿。」

大同集團前總裁林挺生，和黑手出身的創業家不同，大同的員工與學生都稱他「教授校長董事長」。每天工作16小時，一周工作7天的林挺生，不抽菸、不喝酒、甚至不喝茶及咖啡。每周一晚上為員工及大同大學的教授們上經營學，教授《論語》及亞當斯密的《國富論》，一站兩小時，數十年如一日。
林挺生曾對員工說：「企業人只有目標（goal），沒有高爾夫（golf）。」嚴謹的工作態度，一生工業報國，正誠勤儉，奉獻建教合一研究發展的夢，精神長存每個大同人的心中。

成立38年的長榮集團，給人的印象是保守又大膽。
從海運跨行投資航空、甚至投資觀光飯店，毫無經驗卻能做到最好，靠的是綿密的市場調查與說到做到的執行力。這樣的長榮精神，源於總裁張榮發。
長榮決定投資空運業時，張榮發從日本買了許多空運專業書籍，翻閱到紙張幾乎翻破；當時只要搭飛機，他就拿出隨身攜帶的皮尺丈量座椅間距等資料，做為日後參考。調查詳盡、凡事立即執行是張榮發的精神與意志。他曾說：「人最重要的，就是精神和意志力，凡事用不用心，盡不盡力，結果有很大的差別，但決定永遠在自己。」

執行力 往基礎扎根── 以紀律立本的中鋼、中華汽車、廣達、寶成

中國鋼鐵創辦人趙耀東，絕對是中鋼綿密執行力的締造者。1970年代，國營事業普遍存在吃大鍋飯的心態，趙耀東創立中鋼，同時建立起管理制度，把國營事業經營得卓有績效。為了避免只講求形式或者鄉愿作風，趙耀東要求制度設計之後，就要執行。他在任內一共開除違反公司規定的182個員工，其中有些員工只是比規定時間提早去餐廳吃飯或早退，但趙耀東含淚開除。
他說，「要確立規定的效力，唯有嚴格執行。」1985年，中鋼發生火災，燒燬了價值六千多萬元的設備。中鋼從董事長、總經理、副總經理、廠長、控制室、現場等，每個人都爭著承認是自己的錯。不怕犯錯，勇於認錯。中鋼的員工從進入公司開始，就被灌輸趙耀東式「多做不錯、少做多錯、不做全錯」的觀念，塑造中鋼充滿精力、鬥志與幹勁的風格。

能將一個幾乎領不到薪水、搖搖欲墜的公司，整頓到變成業界老大，員工年終獎金可以領到十幾個月，創造「汽車界艾科卡」傳奇的，正是中華汽車工業前副董事長林信義。在中華汽車一路從工程師、廠長晉升到總經理、副董事長。從基層到高位，林信義的領導具威嚴，工作上力求賞罰分明，因為在競爭激烈的企業體運作，「錯罰一個人，只有一個人恨你；但錯賞一個人，很多人恨你。」建立公平的獎懲制度，對所有員工一視同仁的衡量，是不可或缺的。執行力從公平的制度開始，林信義為中華汽車奠定制度為先的基礎。

筆記型電腦之王林百里奉行烏龜哲學。他常對員工說：「烏龜如果和兔子比，一定贏不了；但是烏龜只跟自己比，一步一步往前走；而兔子跟別人比，一定會懈怠。」
林百里深知執行力的重要。廣達成立前十年，林百里不參展、不受訪，全心全意進行電腦研究。1997年，廣達擊敗當時參與角逐的十幾家公司，拿到戴爾公司（DELL）的大額訂單，一鳴驚人，可以歸因於廣達具備前瞻性研究的硬底子功夫。
當時戴爾委託生產的機種，其實日本已領先開發數年，但是廣達在數個月內就趕上日本的技術水準，隔年即出貨100萬台筆記型電腦。林百里的策略向來簡單，訂好了就計畫、分工，「最難做的是清茶淡飯，最好做的其實是糖醋排骨，」看起來不厲害，往往才是真正高明的。

製造拖鞋、雨鞋起家的寶成集團，從中台灣的「拖鞋大王」到生產全世界五分之一運動鞋的製鞋霸主，總裁蔡其瑞的經營哲學僅有「靠制度及信任感」淡淡的一句話。說來容易做起來難，從前製鞋業代工有項不成文規定，只要代工一家品牌，就無法再代工其他品牌。
為打破客戶的顧忌，蔡其瑞將不同品牌代工的生產線完全分開，爭取顧客的信任，也讓寶成邁向鞋業代工的龍頭地位，不論消費市場偏好哪一個品牌，寶成總是贏家。
隨著科技的進步，新產品的生命周期因流行化而大大縮減，不單單只有新產品的問世要快，就連製造廠的生產速度都要快。
寶成從精進電腦化技術做起，投入大量經費改良設計，讓生產更精準、流程更快速外，傳承know-how。不斷緊抓市場潮流，革新生產流程與效率，正是寶成稱霸製鞋業的關鍵。

策略力 應變求勝── 以第一致勝的聯電、巨大、永豐餘

外界總以「梟雄」來形容聯電董事長曹興誠，善於思考謀略，喜歡研讀三國的曹興誠，也常自比是曹操的後代。「謀事者寡，則敗；謀事者眾，則成，」是曹興誠奉為圭臬的經營哲學。
曹興誠在電子業創下許多第一的策略，聯電是台灣第一個將積體電路產業轉成成民營公司的，曹興誠成功將聯電經營起來，而後工研院電子所才獨立出台積電、華邦電等公司。
員工入股分紅的制度也是曹興誠在國內帶頭推動，造就竹科許多千萬富翁。聯電與幾家世界大廠的專利戰，或是1995年將晶圓代工價格殺低一半爭奪市場的策略，都讓人津津樂道。
富謀略、擅策略的台灣企業家，曹興誠絕對是讓人印象最深刻的人選之一。

品牌在全世界發光發熱的巨大機械（GIANT），在走向品牌之路前，曾經面臨存亡的危機。當時巨大最大的客戶Schwinn直接到深圳投資，買下中華自行車公司三成股權，巨大面臨大陸工資更低的競爭，毅然走上品牌的策略之路。
巨大機械總裁劉金標對巨大的策略定位是：「並非No.1，而是作Only 1，」巨大必須不斷累積設計研發、製造、品質、服務等各種不同層面的No.1，才有辦法真正達到Only 1。劉金標的策略，將面臨生存危機的巨大一舉推向世界品牌。
永豐餘能從造紙的傳統產業，一變而成衡跨生技、面板、通訊電子、甚至金融業的多角化經營控股公司，靠得正是何壽川對技術的堅持與遠見。
何壽川曾說：「從基層做起，才夠格談管理。」從永豐餘台東紙廠的課長做起，何壽川曾經在半夜接到紙廠機械故障的報告，立即從高雄驅車到台東親自修理。談到各種新技術，何壽川總是眼睛發亮，對細節瞭若指掌，歸功於他紮實工作經驗與不停止的好奇心。
他幾乎是台灣最早對生技感到興趣的人，也有花10年等到投資面板轉虧為盈的堅持。
永豐餘的多角化策略是一條長遠的路，除了有恆心毅力，還必須要有像宗教信仰般的堅定信心去完成。好奇、重細節與堅持的信心，是何壽川多角化策略的柱石。

創新力 開創新局── 以思考為先的統一超商、華碩、中信、裕隆

統一超商可說是近20年來影響台灣人生活最大的變革者。從最初引進便利商業的商業模式、販賣熟食、到近年的Hello Kitty磁鐵風暴，無數的創意都是內部員工苦心規畫與提案的成果。
統一超商的創新來源，跟董事長徐重仁的風格有很大關係。
為了讓7-Eleven成為方便的好鄰居，徐重仁不僅自己思考，也鼓勵員工思考如何帶給顧客更多便利。
每家7-Eleven的硬體設計一直在改進，包括動線、裝潢、貨物陳列等等，每5年門市就整間拆掉重蓋。每年都開發一千多種新品，消費者不知道的，比知道的還多。
7-11要鼓勵創新，徐重仁把顧客當做嬰兒，嬰兒雖然不會說話，但父母卻知道他要什麼，因為那是自己的小孩。對於產品也是一樣，「不要等顧客告訴你要什麼，你不用心，產品就死掉了。」
這種熱忱就是徐重仁創新精神的出發點。 創新不是天馬行空，不可行的創新人人都會想，可行的創新才是真困難。

華碩電腦董事長施崇棠最注重「崇本務實」，華碩的工程師受訓時，施崇棠最常對大家說的話是「回去把電磁學再念二、三十遍，」念到不只「know how」，還要「know why」。
因為「只有知其所以然，才能更透徹，技術的大浪無論怎麼打來，都可以站在大浪之前。」華碩從主機板設計與製造大廠，到光碟機、顯示卡、伺服器、筆記型電腦的多角化經營，再成為工業設計中不斷創新的企業。
一步步為華碩建立起企業文化的，正是施崇棠崇本務實的態度。

台灣第一家e化的銀行、第一張信用卡、第一家網路銀行……，中國信託創下金融業無數的第一，辜濂松曾說過「領導人要有聽的能力，這是一種度量。」
中國信託在1993年改制為銀行時，頭兩年績效不佳，辜濂松聽見基層業務做不出來，是因為資訊系統太過繁複的聲音，投資了兩億整頓資訊系統，並率隊前往國外IBM、AT&T等公司「取經」。
甚至斥資請來國外顧問公司，進行大規模的企業改造，當時中信一年獲利不過十幾億。2000年率先進軍網路銀行的眼光，被《亞洲周刊》選為25位亞洲菁英之一，一家成立數十年的銀行，直到今天仍然不停止創新的腳步，就從傾聽員工、顧客的聲音開始。
「管理是件非常辛苦的事，」裕隆汽車董事長嚴凱泰曾說：「有些人說不能把情感放在任何一個企業，但若不把情感放在企業裡面，我就懷疑你是不是真的在用心經營。」嚴凱泰24歲接下裕隆家業，就是一年虧損17億，最差的時光。
從廠辦合一改造一盤散沙的公司，推出Cefiro轉虧為盈，到與日產（Nissan）和解、分割，再首創下汽車業多品牌代工的紀錄。嚴凱泰的領導風格是先以心帶腦，再以腦帶人。不能當敗家子、不能困守單一品牌代工的低利潤，嚴凱泰從危機中不停改造裕隆，開創新局，用心、講理，以創新拯救危機。